误区一：培训就是请人来上课
【现象】
不管这老师啥背景，是否实战，与公司业务需求是否匹配，只要讲的好就请来了。
上课中以老师讲为主，缺乏互动练习和课后行动。
培训的概念需要扩展到学习了，在国外企业的培训部门，会有一定数量的培训同仁的岗位职责就是绩效顾问。他们思考问题的出发点就是基于业务问题，解决问题的方法也是多元的，包括流程梳理、工作优化、在岗训练等。
如果从解决问题出发，恐怕只是请人来讲课远远不够，而且在互联网时代，在全民创新时代，很多新需求其实也找不到合适的老师。即使请老师来也最多算是分享经验，解决问题还是要靠内部力量。所以，采取多元化的绩效手段成为当前培训人的迫切工作。
【综合以上，解决之道】
1.学习绩效分析和改进的方法论。
2.系统化思考业务问题，找到原因。
3.学习多元化的绩效干预手段，而不仅仅是培训。
4.试着从解决问题出发设计多种学习方式。
误区二：培训需要业务来配合我们
【现象】
经常有粉丝会问我上面的问题。我会问：是业务部门配合我们还是我们要配合业务部门？在企业里业务永远是老大，因为他们是面向客户的，是解决客户需求创造价值的，他们是在战场上的。
很多时候不是学员不爱学习，可能其在实践中学到的比到培训课堂来学到的更实战更有效。不愿意来培训课堂，可能是人家找到了更好的学习方式，也可能是给到的学习内容不实战不解渴，学员来了是浪费时间！为什么课程开发、行动学习和复盘会受到业界的欢迎，正式因为这些学习技术和手段都是从业务角度寻找解决问题的答案、从业务角度萃取提炼实战性的知识，可以帮助业务解决实际问题。
【综合以上，解决之道】
1.换一种思维，培训是支撑业务的。
2.多和业务人员沟通，看看他们有哪些痛点问题。
3.在学习方式中，多让业务人员自己研讨。
误区三：培训只能哄着人来学习
【现象】
因为要留作业就不愿意参加培训，我们把培训已经做成了什么，做成了任务，变成了一种负担？那这样的培训确实没有意义，不做也罢。我非常认可一句话：培训是少而精的产品。而这个产品要有明确的定位，有显性的价值，有持续的运营。要打造培训部门的地位，就要把产品品质做好，把产品价值体现出来。用产品价值来吸引学员，用产品运营来改变学员。
作为少而精的产品，从目标群体来看是聚焦的，也就是培训课程或项目是围绕着一批特定学员的而不是大众化的。因此在招生方面也是限制群体的，不是说任何人都可来参加，而是符合要求的才可以来参加。同时，要以营销手段来吸引学员参与。
【综合以上，解决之道】
1.变被动为主动，寻找培训的价值点。
3.限制报名人数和资格要求。
误区四：培训就是上完课万事大吉
【现象】
学习等于改变。所以一次学习项目的节点绝对不是上课结束而应该是看到学员发生改变。有人说，不要给培训太高的期望。确实我们不能给一次培训课程太高的期望，而不应该因此而不给培训人过高的期望。
所以从培训经理角度来看，其所侧重的重点是以带动学员改变为目的，而不是以培训课程赢得满堂彩为目的，培训结束应该是学员学习的开始而不是结束。而且应该在项目立项之初就建立这样的目标同时和利益相关者达成共识，尤其让学员认可这样的目标。项目运营过程中，一切的学习内容和学习方式都以带来学员的最终改变为目标。培训结束后，应该是设计促发学员改变的举措，帮助学员在岗位上完成相应的改变。最后评估项目的成功与否也是以此为目标。我们看到一批优秀的企业大学在学校项目设计中均会有实战性工作任务给到学员，让学员结合工作实践产出成果。这些都是结业的必然要求。
【综合以上，解决之道】
2.持续跟进学员落地进度。
3.以学员完成改变为结业。
【现象】
培训的下一个层面应该是人才培养，人才培养不仅仅是培训部门的事，而应该是所有人尤其是中高管的事。存在一种现象，培训人不懂业务运营，培训人怕见业务高管，培训人不会和业务沟通。自己围绕着所谓的精品课程来玩培训。其实一切脱离了业务的培训都很可能毫无意义。
培训中，其他利益相关者参与得越多，培训越容易成功。为什么呢？首先他们参与得多，需求就容易把握准；他们参与得多，提供的资源就可能多；他们参与得多，作为自己有贡献的项目，就容易认可。总而言之，就是要想尽办法让人多说话，多付出，多参与。
【综合以上，解决之道】
1.多和业务的人一起“玩”。
2.影响利益相关者参与进来。
3.让培训变成我们和业务部门共同的工作。
来源|培训杂志
