绩效面谈中什么状况都可能发生，那么，一旦出现意外情况，经理该如何处理？下面五种情况可供参考。
（1）注意倾听员工的反应。不要急于辩解，耐心倾听员工的理由，特别要注意区分到这是员工情绪的表达，还是真实的事实。
（2）询问员工不同意的原因。在耐心倾听的基础上，用具体的描述性的语言询问员工不同意的原因。
（3）诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否理解有误。听完员工的解释后，真诚地说出自己对员工说讲的理由的事实，并与员工逐一讨论双方对这些事实存在不同理解。
（4）与员工一起探讨解决的办法。对于事实的描述达成一致后，询问员工关于解决问题的办法，并提出自己的意见，寻求共识，求同存异。
（5）保持冷静。在探讨共同的解决策略的过程中，经理要注意保持情绪稳定，避免一时激动，说一些不负责任或过头的话，破坏了沟通的氛围，也要适时提醒员工保持清晰平稳，达到双向沟通的目的。
（6）注意员工的个性特点。在沟通的过程中，注意根据员工的个性特点调整自己的策略。例如，对于脾气暴躁的员工，先让他把话说过瘾，之后再谈解决策略，对于个性内向的员工，要多问一些开放性的问题，然后耐心等待员工的回答。
2.如果员工没有任何反应的解决策略
（1）向员工表达倾听的意愿。例如：“小王，关于这项工作，我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？”“如果换一种思路，什么样的方式更好？”
（2）与员工一起验证你所观察到的信息。经理要列举出用以考核依据的事实和数据，并和员工逐项讨论，对事实和依据的真实性进行验证，获得员工的支持。
（3）向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想谈的。在员工继续保持沉默不语的时候，经理要再次和员工说明面谈的目的，帮助员工舒缓心情，同时询问员工是否还有一些内心的想法要谈？用鼓励的语气引导员工说话。
（4）不断询问员工对所谈到的问题的看法。每谈到一个问题的时候，经理在说明自己的意见之后，不断地询问员工的看法，且要保持耐心，看着员工，用期许的眼神和微笑等待员工回答。一定要有耐心，直到员工有了反馈才能进行下一个话题。这样做，也是用了一个小策略告诉员工：“最好还是积极一点，否则我们都在浪费时间”。给员工一些适当的压力，慢慢地员工也会放下戒备，参与到面谈中来。
（1）清楚说明你不想争吵。当员工开始大声说话，表现出战斗的一面的时候，经理要平复心情，并告诉员工，“小王，别激动，我们不要争吵，因为这于事无补，我们就事论事，把事情的原本说清楚，重点是一起找到改善的方法。”
（2）谈问题，而不是产生争执的事实。经理要继续引导员工谈绩效问题的本身，而不是谈争执的起因，把话题引到绩效面谈的程序上。
（3）重申谈话的目的。经理要再次和员工说明绩效面谈基于未来绩效改善的目的，让员工意识到无论过去做得如何都已经过去，与其争论不休，不如着眼于未来，寻找改进机会更好。
（4）同意暂时停止讨论。当员工始终不能平复心情，一直抓住某个事情不放，经理可以建议暂时中止面谈，并建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论。
4.如果员工开始哭泣的解决策略
（1）不要急着说什么，可以沉默片刻。当员工开始哭泣的时候，经理先不要急于解释或者安慰，先保持片刻沉默，给员工一个舒缓心情的时间，选择短暂的沉默也有助于员工从负面的情绪中快速走出来。
（2）递上面巾纸。帮助员工调整心情。
（3）让员工休息片刻。如果员工较长时间不能恢复心情，那么，干脆让员工先休息一下，等完全恢复了再继续面谈。
（4）员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事。当员工平静下来的时候，经理可以试着询问员工心情变化的原因，帮助员工做一些分析，给予一些支持和安慰。
5.如果员工将绩效问题归咎于经理的管理不善或缺乏支持的解决策略
（1）不要还击。当员工直接指责经理管理不善的时候，经理要表现出大度，不要和员工针锋相对。直接还击的做法只会让员工更加情绪化地指责自己。
（2）确定员工所说的有多少是真实的。在倾听的过程中，注意分析员工的说法里哪些是事实，哪些是情绪，把事实和情绪区分开来，并思考应对策略。
（3）重新解释共同制定的目标和绩效问题。对目标和考核结果进行重新解释，附加事实和具体明确的例子进行说明，以获得员工的理解。
（4）与员工共同制订行动计划。和员工一起讨论改进绩效的行动计划，并商量双方如何共同努力以完成这些计划。【作者：赵日磊 来源：《手把手教你做绩效管理：案例、模型、方法和实践》】
