这些年，全世界都在谈转型，但谈来谈去却鲜有转型成功的。
我们先说欧洲，一向令人羡慕的欧洲，这些年正在苦苦挣扎，不但经济复苏、增长没有起色，还出现了濒临国家破产的冰岛、希腊；美国也好不到哪里，原以为苏联解体后，美国可以独享垄断的位子，结果是，不但自己经济不景气、增长缓慢，就连一向想当全世界“警察”的角色，也无能为力；中国的经济发展也面临了严峻挑战。
不少企业也在谈转型，TCL的李东生曾写过一篇《鹰的重生》文章，希望TCL能够通过转型，在市场上突破重围。但时至今日，无论是国内企业，还是国外企业，转型成功的不多，而危机重重的不少，像钢铁、有色金属、航运企业以前很风光，现在呢？企业倒闭、破产太多了。
HR也在说要转型，人力资源管理大师戴维·尤里奇1997年就在其出版的“HR championship”阐述了人力资源转型的重要性和方法。笔者早在2002年就拜读过戴维·尤里奇写的“What"s next for HR”，谈到HR专业人员怎样有效工作、怎样具备专业能力、怎样在将来为企业带来更为重要的价值，但可惜的是，人力资源管理的转型停留在口头、书面上，或者形式上的多，通过实质转型为企业的发展带来突破的不多，反倒被诟病的仍然很多。
作为一个长期从事人力资源管理的工作者，笔者个人观点：人力资源管理到了需要进行自我“革命”（Revolution）的时刻，而仅仅转型已经不能适应当今时代的发展。
学过政治经济学的人都知道，劳动力、土地、资本是最基本的生产要素。也就是说，在社会生产经营活动中，“人”是基本要素，存在于生产经营活动的全过程。因此，人力资源管理存在于“设计、采购、生产、销售、供应、售后服务”全价值链过程中，而在这个“全价值链”中，“业务”部门主管当然应该是人力资源管理的责任者，而现在不少企业里出现的招不到人怪人力资源部、留不住人也怪人力资源部的现象是不健康的。
之所以出现这种现象，可能是企业出现了科层制结构，也就是说，企业开始有了按职能进行分工、分层的组织体系和管理方式后，特别是“人力资源部门”的诞生，将人力资源管理变成了“人力资源部门”的职责，这是极大的悲哀。
戴维·尤里奇说，他以前在大学的期末考试中经常会问一个问题：谁应该为公司人力资源活动负责？第一，直线经理；第二，HR负责人；第三，直线经理和HR共同负责；第四，咨询顾问；第五，财务负责人。大多数人都会选第三，共同负责。实际上是错误的，直线经理才应该作为直接的负责人。
无论是咨询公司、企业的最高层，还是人力资源管理部门自己，都将“选、育、用、留”归结为人力资源管理的全部内容，并且关注的都是内部。
在谈人力资源管理，就应先谈“管理”。什么是管理呢？彼得·德鲁克说，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，二者的结合就是管理。”彼得·德鲁克的话太绕圈子了，笔者同意陈春花教授的观点，“管理就是提升效率”。而人力资源管理就是使“人”这样的资源效能最大化。
在当今的移动互联网时代，市场已经发生了翻天覆地的变化，就以“用人”和“留人”为例，越来越多的人选择做“自由职业者”、“创客”，干嘛不用“社会”资源、人才?干嘛人才要保留在自己企业里？
按刚才讲的“管理就是提升效率”，如果“人才”不在自己的企业/组织里，但仍然可以为我所用，有什么不好？像外包、众包提升了企业的“效率、效益”，就应该大力推广和实施。
将人力资源管理转型归结为设立“三支柱”的人力资源管理结构/组织，更是一种错误的理解。
未来的组织将从着“扁平”、灵活的方向发展，像海尔实施的“小微”组织，不仅去“中间层”，甚至将所有管理责任下放和融入到了“小微”组织里，人力资源管理也融入到了日常管理中，这其实是个好的现象。像“共享中心”，可以实现所有资源、信息共享，而并不仅仅是人力资源管理。
所以，人力资源管理转型，不仅仅组织结构形式的改变，而是人力资源管理方式的改变。人力资源管理不仅局限在企业、或自己组织内部，还应该懂得、且会利用、整合外部资源。
在社会生产经营活动中，“人”是基本要素，存在于生产经营活动的全过程。因此，基本的人力资源管理应由“业务”部门（或者称“用人”部门）管理。“业务部门”主管需要承担“人”的管理。而目前由“人力资源管理部门”来负责人力资源管理的局面需要改变。
举个例子，最近去美国，体验了Uber叫车，在夏威夷从酒店去机场，用Uber叫车，居然来了一辆林肯加长车，价格与普通出租车一样，司机还特别客气。笔者想，有了Uber，滴滴，还需要什么出租车公司？出租车的管理、司机招聘、人员培训、激励，Uber、滴滴全可做到；没有了“出租车公司”，那需要人力源部？
二、重视组织绩效，设立“组织绩效”部门
人力资源管理的“革命”，会使人力资源管理与其他企业管理的其它方面实现溶合；现在所谓的“人力资源管理内容”会被抛弃，甚至“人力资源管理部门”这个名称也会发生变化。
企业管理的目的是为了提升效率。组织架构是确保企业战略落实的基础保证。企业有什么的战略、业务模式就会需要有什么样的组织结构来保障。为了适应市场的变化，越来越多的企业，设置了“扁平化”的组织、“小微组织”、“项目制/特种部队”组织，这实际上是企业为适应市场、技术的发展而采取的应变措施。
企业管理还应该关注团队，篮球场上不需要都是“姚明”，而需要与姚明配合的各个角色；足球场上也并需要全部是C罗。
人力资源管理的重点是，能够将将企业需要的各种人才、角色组合起来，形成最大化效应。
泰勒的科学管理理论早就提出了“合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式。这就需要“组织”管理。
未来的组织，只做自擅长的事。全球化的趋势证明了，不仅是企业只能做自己擅长的事，就连国家也一样，每个国家会根据自己的资源优势，发展自己的优势产业，比如美国的航天，德国、日本的汽车制造。
小米的组织特别值得学习和借鉴。今年小米手机的产量会达到2000万部，而支撑这样一个营业额的企业生产是外包的，甚至设计也是外包的，销售也是平台来实现的，小米做的只是利用自己的优势做资源整合。这就是趋势，人力资源管理也要将自己不擅长、效率比不过人家的事情外包。
笔者在今年4月发表的“未来的人力资源管理”就指出，随着技术的发展、商业模式的不断创新以及组织形式的不断改变，人力资源管理一定会发生颠覆性的变化....., 第一，所谓人力资源管理的“选、育、留”都不会是企业未来人力资源管理重点，怎样“用好人”、怎样发挥人力资源的极值才是人力资源管理的重点；而“选”、“育”、“留”都可以通过“技术”来解决；第二，未来人力资源管理，重点在于：一是知识管理，怎么将员工的智慧转换成资产、资本，为企业创造更多价值；二是怎么样根据人才的差异，进行有机性整合，形成整合效应；第三，日常的人力资源管理将越来越多依靠流程、系统、技术手段来融合到工作环节中。【来源：互联网】
更多精彩内容 ，下载MBA智库资讯APP或关注微信公众平台：mbalibnews
