【案例】
我们公司成立于2003年、位于深圳，光电行业。近两年来，由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。实行一段时间之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具体体现：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000－3000元，研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。
如此混乱的薪酬现状，让一些员工（特别是核心员工）心理失衡，整体士气低落，工作效率急剧下降。
我想把薪酬明显偏高的部分降下来，但担心员工不满，产生离职现象并带来劳动风险；但是如果总体涨薪，不仅起不到激励作用，也会造成公司人力成本过高。
我该怎么样来解决这个问题呢？
【解析】
企业在阶段性的发展过程中遇到人才瓶颈，公司常常会用高薪从外面挖人才。人才虽然是得到了解决，但是新的来问来了，职场人士常有的心理更是“患内均，而不求外均”，这就是打破了原有的生态平衡，势必会影响员工的稳定性与积极性。再说了，新入职员工能力就一定比老员工的强吗？其实并不一定。
薪酬保密一直是大多数企业的常规做法，但问题是据了解95%以上的企业的薪酬保密并没有真正做到保密。特别是中小企业、高薪外挖人的企业，都根本做不到保密，想保密那不过是一个传说。
既然做不到薪酬保密，又要打破内部薪酬平衡？怎么办？管理的过程中，很多时候不是员工想多了，而是管理层将问题搞复杂了。既然企业要发展，要人才，那为什么不逐步放开人员竞争的脚步呢？建议从最核心、最易量化的岗位竞聘开始。
案例是发生在光电行业的公司，作为高科技性的公司，技术是他们的最大竞争优势。当企业内技术人生空缺时，先公布技术要求并从内部竞聘开始。如果内部的技术人才都能达到公司的技术要求，那就从内部提升，或者是加薪解决。如果内部的技术人才解决不了公司的技术要求，那么就可以按新的技术要求、薪酬标准对外招聘。
这个过程薪酬对本部门的技术人才是公开的，即在局部分开局部的薪酬标准。让技术人才之间相互进行有序地、公开地竞争。技术人才的管理不需要太多的管理理论，更多的是看到技术能力与技术成就。因此，技术部门的一线管理者也直接从技术最优的人才中选取出来，“不服你来试试”是技术人才竞争与管理过程中最常见的口语。因此，人力资源部可和公司高层鼓励技术人才之间的技术竞争。
公司的高层管理者、人力资源部门同事在技术人才的竞争过程中，要注意做好引导工作，主要注意以下两个方面：
其一、设制好技术竞争的条件与竞争评估机制，定期组织相关的技术攻克竞赛活动，让技术人才相互切磋。对于技术好的，除了在薪酬上的提升，更注重他们的思维结构上的引导（即引导他们关注管理能力的提升、管理理论的把握等，向管理方向有意向的培养）。对于技术能力有提升空间的技术人才，加强心理上的沟通与疏导，协助他们分析自己在问题上的角度，即认同他的技术没有问题，只是分析问题的角度不同，提升与培养他们多角度看待问题的能力，以辅导的过程中以公司实际的案例进行分析。
其二、通过不断的竞争与分析，逐渐引入物质的升降机制，即薪酬升降机制，这个机制切不可推行的过早。一定是公司的竞争机制在内部达到良性后，由中层管理者先在竞争的过程中试探性的提升，得到技术人才的认同（这个需要营造气氛），再上报到高层。人力资源同事在这个过程中要注意引导与环节的设制，给员工一种顺势而为的感觉，而不是人力资源刻意的推行。
这是笔者曾在电子产业公司任HR时，遇到类似提问才这样的问题而实施的方法，从开始到正式达到技术人才薪酬的升降制的有效运行，花了将近一年的时间。【作者：黄红发 来源：中人网】
更多精彩内容 ，下载MBA智库资讯APP或关注微信公众平台：mbalibnews
