为引进合适的、留得住的人才，企业文化、胜任特征模型和心理契约是人才招聘过程中必须关注的三个关键问题。企业文化与招聘存在互动效应，应建立基于文化框架的招聘体系。胜任特征理论是人力资源管理思想的重大变革，招聘中要合理应用胜任特征模型。招聘不是目的，招得来、用得上、留得住才是目的。为此，企业不仅需要与应聘者签订法律契约，还要注意建立隐性的心理契约。
一、问题的提出
人才招聘是企业用以壮大和充实自身人才储备的重要手段，也是企业创造竞争优势的基础环节。有效的招聘工作使企业得到了所需要的人才，同时也让人才找到合适的岗位，实现了人与岗位的完美匹配。但是，在市场经济条件下，人才招聘实行的是双向选择，人的多变性以及应聘者和用人单位间信息的不对称，使得人才招聘的期望价值在实践中却表现出很大反差。招聘时看起来是很优秀、很适合的人才，到企业后的实际表现却往往不像当时招聘时所表现的那样，有的甚至根本不能满足企业所招聘岗位的要求，这种现象即为人才招聘失效。
二、人才招聘的信度与效度
信度和效度是判断人才招聘是否有效的两个主要指标，但效度更重要。人才招聘的信度指的是可靠性程度，是指通过某项测试所得到的结果的稳定性和一致性，它由稳定系数、等值系数和内在一致性系数等指标构成。人才招聘的效度(Validity)是指有效性，它是指用人单位对应聘者真正测定到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。衡量人才招聘的效度主要有二种类型的信度指标：
1、效标效度，它说明测试用来预测将来行为的有效性。
在人才招聘过程中，可以把应聘者在招聘中得到的评价分数(预测因子)与其被录用后的工作绩效分数(效标)相比较，用两者的相关性来证明招聘系统有效的一种效度类型。其相关性越大，说明那些在人才招聘中表现好的应聘者，在工作中表现亦好。在人才招聘中表现不好的，在工作中亦表现不好。因此，若效标效度高，则说明所选择的招聘系统越有效；若效标效度低，则说明此招聘系统无效。
2．内容效度，即某测试的各个部分对于测量某种特性或作出某种估计有多大效用，也就是指一项测试对工作内容的反映程度，考虑的主要是所用的方法是否与想测试的特性有关。
人才招聘的有效性代表了人才招聘系统的可靠性和有效性，具有较高信度的人才招聘系统能够把应聘者置身于与实际工作非常类似的情景中，然后来评价应聘者是否符合招聘岗位所具有的足够知识、技能、经验，等等。在图1中，右边的椭圆部分代表被招聘的人才实际的或真实的工作绩效，左边的椭圆代表招聘单位建立的招聘系统。招聘单位对应聘者的招聘评价一般既包括了应聘者相对于应聘岗位所具有足够的知识、技能、经验等真实的一部分，同时也包括了应聘者非真实的内容，其中没有被纳入招聘单位招聘系统的应聘者的真实内容，称之为人才招聘缺失；与此相反，应聘者不真实的内容却被纳入招聘系统，该部分内容称为人才招聘污染。人才招聘要有效，招聘系统必须是没有缺失和不受污染的。
三、人才招聘失效的原因分析
任何招聘单位在进行人才招聘时必须要建立一套招聘系统，一般来说，完整的人才招聘系统应该包括人才招聘岗位条件子系统、人才招聘源子系统、人才招聘目的子系统和人才招聘方法子系统、招聘单位人才招聘录用等。由此，本文构建人才招聘系统：
人才招聘系统将直接影响到人才招聘的有效性。如果人才招聘系统哪个子系统和环节出现问题，都将导致人才招聘的失效。下面通过人才招聘系统来分析导致人才招聘失效的原因。
企业所招聘人才使用时的绩效是否像招聘时的期望一样，与人才招聘时的招聘条件子系统有很大的关系，而人才招聘条件子系统由岗位分析、企业文化、企业战略、企业环境和企业结构等决定。目前，有不少企业的人才招聘条件与应聘岗位的实际要求存在一定偏差，主要有以下几个方面的原因：
(1)岗位分析不准确到位。
例如，某企业要招聘一位“有较强的市场拓展能力”的营销部经理，需要对该岗位进行工作分析，由于“有较强的市场开拓能力”是一个比较模糊的概念，因此，不同的企业可能会从不同的角度来解释，导致招聘的条件可能有很大的差异，甚至对该岗位的基本要求把握不准，或人为地设置招聘条件。比如，许多企业要求应聘者年龄在35岁以下，从业经验一定要在5年以上等，部分企业甚至对身高、学历也人为设置很高。其实这些要求常常与工作性质无关，故意抬商招聘条件的做法将导致招聘条件与岗位的实际要求很不相符合，从而可能把一些优秀的且适合企业需要的真正人才拒之门外，使企业不能实现不拘一格用人才。
(2)所招聘人员的特质与企业文化不相匹配。
有什么样的企业文化，直接决定了企业需要招聘什么样的人才。所招聘员工的特质与企业的文化不相匹配，员工要花费更多的时间和精力来改变自己，以期望能够融入这样的文化。如果不能成功融入，他们将会感到处处受压抑、受排挤，最终的结果是员工消极怠工或选择离开，企业的竞争力削弱，利益受损。
就是再好的招聘系统也需要人参与，所以，用人单位在人才招聘时一定要建立一个由合适人员组成的招聘小组，即人才招聘源。人才招聘源的成员应该包括几方面的人员，比如，招聘岗位所在部门的主管、人力资源部门的主要成员和资深的招聘面试专家等。这些评价源对应聘者的评价在很大程度上决定了哪个应聘者能否录用。如果评价源对应聘者的评价出现偏轰，当然会导致招聘的失效，但这种偏差往往容易出现，所以，招聘失效的概率就很高。
(1)从理论上讲，如果不同评价源对应聘者拥有相同的评价信息，那么对同一个应聘者的评价结果应该是一致的。
但是，招聘源中的每个成员由于个人自身的知识、技能、经验和考虑问题的角度不同，认知过程和信息处理过程也不同，所以，不同的评价人员对同一个应聘者的评价结果相关度极低。
(2)人才招聘源的成员构成不合理或没有达到招聘人才所具备的条件。
目前，有的企业，特别是中小企业在招聘人才时，有时随便找单位几个员工组成招聘小组，这些招聘小组的成员无论在知识、经验、面试技巧等方面都或多或少存在不足。如有的招聘人员自身知识、技能水平比较有限，那么在面试时就很难判断应聘者的知识、技能到底如何，那自然就很难招聘到真正的人才，有效性肯定比较差。
(3)招聘过程中的主观随意性、过宽、过严等心理倾向的出现。
在招聘中由于招聘人员的主观随意性、过宽、过严等心理倾向，导致招聘过程中出现看重第一印象、晕轮效应、魔角效应、宽严倾向等错误，从而使招聘最终失效。
企业人才招聘，其目的并不是完全一样的。招聘是否有效一般是基于未来的绩效表现来判断。因此，人才招聘目的是影响人才招聘是否失效的义一个重要因素。企业人才招聘的目的主要有三个：
(1)满足现有岗位需要人员的目的。
通过招聘获得企业某个岗位空缺的人才，以确保企业经营活动的正常进行和组织目标的实现，这是大多数企业招聘的目的。
(2)人才储备月的。
有的企业人才招聘不是着眼于解决现有岗位人员的空缺，而是为了，企业未来发展的需要进行人才储备，因此，企业在招聘时主要注重应聘者是否符合企业未来发展的需要。这样其招聘的有效性需要几年后才能检验，而几年以后企业的情况可能又发生了变化，由此，很可能导致原来招聘的人才不太适合这时的要求。
(3)竞争目的。
企业的竞争实际就是人才的竞争，有的甚至是为了防范和打击竞争对手，故意招聘竞争对手的人才并把他们储存起来，以达到压倒对手的目的。
(4)宣传目的。
有的企业招聘人才是为了产生某种轰动效应，达到宣传企业和提升企业形象的目的，如前几年有的中小学招聘博士，还有的单位以特别高的酬薪招聘某一个人等，就是想产生某种轰动效应。第一种招聘目的的招聘有效性评价是基于员工工作绩效，但后三种招聘目的，其评估不是基于岗位工作绩效，从而影响招聘的有效性。
不同岗位需要不同的人才，因而不同岗位的招聘要求是不一样的。不一样的要求，使得考查人才的内容不一样，进而人才招聘的方法也不一样。招聘方法的选择在很大程度将会影响招聘的有效性。如果招聘一般操作工人可以现场让其操作测试，如招聘打字员，就可以让应聘者当场进行操作测试；而如果招聘一个研发人员就不能采用这样的方式。因此，在人才招聘时，如果采用的招聘测试方法不对，将对人才招聘的有效性产生很大影响。
5．绩效结构认识、绩效考评方法与人才招聘的失效。
用人单位判断人才招聘是否有效往往是把招聘时对人才的期望与招聘后人才的实际工作绩效相比较，而实际工作绩效是通过绩效评估得来的，绩效评估的失效将引起人才招聘的失效。绩效评估的失效主要归结于以下二个方面的原因： (1)绩效结构认识的偏差。
人们通常将绩效视为单维度的概念，或者简单地将绩效等同于任务绩效。最近10年来，学术界开始重视对绩效的内涵加以明确界定。Campbell，Mccloy，Oppler与Sager(1993)等人将工作绩效定义为：员工所控制的与组织目标有关的行为。这定义包括三个层面的意义：
①绩效是一个多维度的概念。即不存在单一的绩效变量，在大多数情境中，与组织有关的工作行为是多种多样的。
②绩效是行为，而不一定是结果。
③这种行为是员工所能控制的。
之所以以任务完成或目标达到等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因：
一是许多工作结果并不必然是员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；
二是员工完成工作的机会并不是平等的，而且，并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；
三是过度关注结果，将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。
Borman和Motowidlo(1993)在总结自己和前人研究的基础上提出“关系绩效——任务绩效二维模式”。任务工作绩效由任务绩效和周边绩效两个方面构成，其中，任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关。
(2)绩效评价源。
绩效评估的评价源一般有上级、同事、自我、下级和顾客5种。从理论上讲，如果不同的评价源拥有相同的评价信息，那么对同一个人的评价结果应是一致的。但实际上，由于评价源对被评价者拥有不同类型的信息优势，其认知和动机也不同，使得不同的评价源对同一个人的评价结果相关度很低。
四、提高人才招聘有效性的对策
1．选择正确的人才招聘工具。
招聘工具是招聘专家和心理学家关心和研究的焦点。目前，他们通过大量的研究和测试工作为人才招聘开发了多种有效的招聘测试工具，其中影响较大的测试方法是罗夏赫墨迹测试、卡特尔16种人格特征测试、主题统角测试(TAT)、明尼苏达测量表法、句子完成式量表、韦氏量表。这些评价工具是经过了严格的信度和效度检验，具有较高的精确性和可操作性。人才招聘单位的招聘小组可以根据所要招聘的人才，选择合适的招聘测试工具。
2．挑选合适的招聘人员，并对他们进行培训。
一方面，即使有再好的招聘工具，如果招聘成员自身的素质达不到要求或者招聘源的构成不合理，也不可能对应聘者作出一个准确的评价。因此，要提高招聘的有效性，首先要针对招聘的岗位要求，挑选合适的招聘小组成员。另一方面，招聘测试评价仍然是一种具有高度主观性和感情化的过程，在评价的过程中，难免会受到心理上和感情上的主观因素影响，导致招聘过程中经常出现错误，如常见的错误有第一印象倾向、晕轮效应、魔角效应、类别效应、类己效应，等等。减少招聘中招聘者因主观因素导致的误差，主要的办法就是对招聘小组成员进行培训。
3．进行科学的工作分析。
工作分析的一个基本作用就是方便人力资源部门和招聘岗位的主管部门确定人才招聘的条件，使得满足这些条件的应聘者能够很好地完成招聘岗位的工作，同时这些招聘条件也是招聘小组成员对应聘者进行评价的标准和依据。因此，在招聘之前，必须认真做好所招聘岗位的工作分析，找出胜任招聘岗位工作所必须具备的各种条件，不要提高门槛要求，也不降低门槛要求，更不要人为设置一些不合理甚至是对人力资源管理无知的要求，只有这样，才能尽可能减少招聘的失效。
4．正确理解绩效结构，选择正确绩效评估方法。
人才招聘是否有效，取决于招聘时的评价和录用后的实际绩效评价的差距。因此，除了做好招聘工作外，同时也要做好绩效评价工作，提高绩效评估的精确性。要提高绩效评估的精确性，首先要很好地理解绩效结构，了解绩效的内涵，然后要选择正确的绩效评估方法。
对企业而言，诚信是与应聘者建立良好心理契约的基础，除了本身要诚实不欺骗之外，还要注意不被欺骗。现在全社会的就业压力非常大，不排除有些急于就业人员，为了谋取一份工作，在不了解或者根本不想了解应聘岗位情况之下，急于签约的心态。在招聘过程中，企业应注意对应聘者的识别，开展多方位科学测评，恰当评估应聘者，保证引进人才的货真价实，实现人、岗位和组织三者之间的匹配。我国人才测评理论近些年来已取得了长足进步，企业可以在这些理论基础之上开发出具有自身特色和功能的人才测评工具，进行应聘人员的测试甄选。
