谈起“新生代”员工的跳槽，很多管理者都感到无奈，更让人哭笑不得的是，他们的跳槽理由又多是“宿舍太远，工作压力大，工资太低，上班时间不能聊QQ”等原因。身边一位HR朋友曾感言，他们跳槽几乎没有任何征兆，经常给我们来个措手不及。管理好他们（“新生代”员工）难，防止他们跳槽更是难上加难。其实以笔者的观点，只要把握好以下几个步骤，便能有效防控“新生代”员工的频繁跳槽。
严把关：选择与企业文化匹配的“新生代”
选对人才能谈得上留住人。招聘是企业获取人才的主要途径，对于“新生代”员工的招聘，笔者认为HR们必须设法着重考察以下三个方面。
●EQ（情商）考察。情商是获得成功不可或缺的必备素质。时下热映的《杜拉拉升职记》中，杜拉拉正是凭借出色的情商和不懈的努力，最终获得了成功。情商可以分为五个维度，分别是：情绪自我察觉能力、情绪自我控制能力、情绪自我激励能力、他人情绪识别能力、人际关系处理能力。只有这五个维度的能力都相对较高才能有较高的EQ.对于一般企业而言，至少需要员工在情绪自我控制能力、他人情绪识别能力和人际关系处理能力方面相对较高才比较理想。“EQ不高的人，是不会善于处理人际关系的。”杜拉拉也如是说。
●AQ（逆境商）考察。逆境商数越高预示着抗压和抗挫折能力越强。如果我们录用的“新生代”员工的AQ较高，他还会因为诸如“宿舍远、吃的不好”之类的理由而跳槽吗？也许有人会说，中小企业不可能像500强企业那样在人才测评方面进行比较大的投入。的确，要科学地考察面试者的EQ和AQ的成本确实比较高，但相对于高离职率带来的损失，选择一个便捷易行的测评工具似乎更划算一些。
●求职动机考察。通过“新生代”员工求职动机的考察，可以有效鉴别出与企业文化相匹配的求职者。其实考察求职动机也远没有想象中那么复杂，只需面试主考官把握好两个原则即可。第一，“新生代”员工最需要的是什么？企业能提供吗？比如挑战性工作、较高的薪酬、舒适的工作环境等。第二，这个职位需要具备哪些条件？“新生代”员工具备这些条件吗？比如必要的岗位技能、扎实的专业知识、良好的沟通能力等。
重引导：助“新生代”顺利完成角色转换
“新生代”员工的入职引导，并非是普通的入职培训。对“新生代”员工而言，那种企图用“入模子”或“洗脑”的方式培训，非但达不到培训的效果，反而会引起他们的反感。因此，做好“新生代”员工的入职引导就显得格外重要。
●生活引导。“新生代”员工大都是独生子女，刚刚跨入社会避免不了需要经历一段心理过渡期。这期间，企业需要尽量为他们提供周到细致的服务。2008年笔者所在的公司在华东地区招聘了一批大学应届毕业生，为了做好他们的生活引导工作，人力资源部专门编写了一本《生活导览手册》，内容包括介绍企业内部的生活设施情况、企业的规章制度、企业周边的公共场所和这些场所的消费水平等信息。同时，公司还委派一名沪籍老员工担任兼职的生活辅导员，协助他们处理生活上的事务，还特意安排了一次“上海一日游”的体验之旅，让其进一步近距离了解上海。这些看似细微的小事，给他们营造出家的感觉。从事后的反馈来看，这些“新生代”员工对公司细致入微的引导大加赞赏，因此没有一人提出“不适应环境”而离开。
●工作引导。即让他们熟悉公司内部规章制度，开展岗前培训，使其具备必要的岗位技能。像杜拉拉在第一天上班时，人事专员会详细向新员工介绍所在岗位具体工作职责及直接上司、工作流程、公司基本的规章制度、员工可以享受到的福利待遇等，并根据不同岗位要求进行必要的岗前培训。只有掌握好这些基本信息和基本技能，新员工才能做好充分的“岗前准备”。
给机会：让“新生代”变得更优秀
对“新生代”员工来说，企业首先要做到“给机会”，不仅如此还要做到“扶上马，送一程”。所谓“给机会”就是企业内部出现职位晋升机会时，要敢于打破“新生代”员工“资历不够”等偏见，而给予其平等晋升的机会。而“扶上马，送一程”就是给予晋升的“新生代”员工必要而适当的指导和培训。2008年笔者所在公司的财务经理提出辞职，但公司并没有对外发布招聘财务经理的信息，而是在人力资源部和财务经理共同评估其下属的能力、潜力后，共同推荐了时任成本会计的一位“新生代”员工，并任命为财务经理。同时，人力资源部还针对其团队管理与财务管理实务技能相对欠缺的实际情况，为其量身定制了一套工作重点及岗位绩效考核计划，又给他提供了团队管理和财务管理实务操作等外训课程。通过这种“给机会”和“扶上马，送一程”的设计和安排，新任财务经理很快就适应了新的岗位，不但工作出色，还经常与公司其他“新生代”员工分享心得，说服那些想离开的“同龄人”留下来与公司共同成长。 其次，企业要将清晰、完善的员工职业发展通道和能力素质进阶机制，与员工的职业生涯规划有效对接。企业内部职业发展通道旨在为“新生代”员工规划在本企业的职业发展路径：而能力素质进阶机制是为其个人能力的提升指明“方向”。有了路径，明确了方向，是否能够与个人职业生涯规划有效对接，一方面取决于“新生代”员工的兴趣爱好，另一方面取决于企业所提供的机会和适时有效的引导。
再以笔者所在的公司为例，我们的营销团队绝大多数都是“新生代”员工，为了管好、用好并留住他们，人力资源部把公司内部按职能分为营销序列、技术序列和管理序列等三大职系，职业发展通道分横向发展（跨部门跨专业发展）和纵向发展（由低阶向高阶发展），员工纵向晋级或能力素质进阶均需要经过严格的考核与评估，一旦员工获得晋级或进阶便会得到相应的薪酬福利。同时，人力资源部还会定期发布公司职位空缺信息，针对不同员工利用SWOT分析法，帮助“新生代”员工结合企业机会分析其优、劣势并协助制定对应的能力提升计划和业务技能培训计划且督导实施。
以上三种手段，都是笔者在实践中的一些心得。此外，管理者宽松的管理方式也会在一定程度上影响“新生代”员工的去留。只要他们的行为不妨碍企业发展，企业还是应该尽量为他们提供充分展示个性的舞台。在一个既能展示自我，又能成就自我的企业里工作，他们还会轻易说“跳槽”吗？
