特朗普对TIK TOK发布禁令后，又开始明抢。要求TIK TOK 9月15日前卖给美企，并将大部分交易金额给予美国政府，否则将被强制关闭。
Tik Tok在海外如此受欢迎的原因，很大一部分来自字节跳动使用OKR管理目标。很多企业习惯使用kpi评判绩效，但在寻求突破时，OKR更能打破局限。
那么，OKR应该如何使用？看完这篇文章，让你快速掌握。
用关键结果促成远大目标
商业模式稳定、业绩稳步提升的企业，常以KPI考评员工业绩。
但随着企业快速发展，开始追求指数级增长，KPI就暴露出了使用的局限。而OKR则能够突破这种局限，激发员工的主动性与企业发展潜能。
设置关键结果时，一定要注意是否有助于目标达成，如不能则应及时调整。好的关键结果能够确保目标得到实现，可以描述业务交付结果或个人发展期望。
应避免将日常工作写进关键结果，防止出现“写不写OK事情反正都要做”的误区。
支持增量业务
初创公司，抑或是大型企业的转型变革，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应的，业务模式也必须有所转变，才有可能实现目标。
甚至有时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。在这种情况下，设置KPI比较困难，而OKR则更能引导团队思考，用相对一致的语言设定和调整目标，进行有效的战略规划，并与员工清晰沟通，让大家了解公司的战略变革，调动整体资源朝着同一方向努力。
同时，支持创业或者变革的过程中不断试错，帮助企业面对不确定性，寻找业务的突破点和创新点，共同实现转型变革乃至指数级增长的远大目标。
在存量发展的状况下，且业务模式确定时，KPI无疑是个好选择；从存量市场往增量市场突破且模式确定时，KPI与OKR结合是比较有效的绩效管理方式。而当业务模式不确定时，无论是存量市场还是增量市场，OKR都更适合。
科学制订OKR的操作要点
OKR的实践需要团队或组织有良好的沟通机制，对领导者的要求很高。但即使没有这些机制，实践OKR也能帮助企业建立良性的组织氛围。
制订OKR需要上级与下级的双向沟通，适时调整确保目标完成的关键结果，并关注一些操作要点，让OKR的实施更加科学。
双向沟通 提前设定OKR
在每一年开始前的一个季度，或者每个季度开始前的一个月，就应考虑下一年度或季度的OKR。设定流程应自上而下，通常按照“公司-团队-个人”的顺序制订，同时鼓励员工自下而上参与交流，双向沟通尤为重要。
管理者可以结合领导的重点，设计自己的OKR，供团队讨论、完善，一方面帮助他们理解为什么是这些目标与关键结果，一方面听取意见，让团队OKR更为丰满，达成“这是大家都想做的”共识。制订好后，下一级再制订自己的OKR。
另外，也可以是领导者先让个人制订自己的OKR，再向上沟通。在个人OKR里，领导者应与员工深入探讨，了解员工自己想做什么，目前负荷如何，帮助其制订与团队OKR协同一致的个人OKR，辅导、支持他成长。同时也可以利用每个员工的不同长处，使团队OKR落实到个人。
不断评估 适时调整OKR
在设置关键结果时，要不时地运用“充分和必要法则”来评估关键结果：
·为了实现目标（O），所有的KRs都是必须的吗？
·是否可以减少和删除？
·如果所有KRs都顺利完成，是否就能确保目标实现？
·假如不能，还需要加入哪些KRs？
在OKR完成以后，评估关键结果是否达成，可以用分值、颜色等来表示。
一般来说，如果能够不断满足全部的目标和关键结果，那么在接下来的OKR设定中，可以继续挑战自己或团队成员；但是如果不能满足80%，那么可能说明OKR的设定超出了自己或团队的能力，或者没有设置最合适的KRs促进达成目标。那些比较重要却又未完成的关键结果，需被调整至下一次OKR。
关注细节 科学制订OKR
设定OKR时，还需要注意以下要点：
适当精确衡量
鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果，而这意味着在一开始，OKR的制订就得精确。
但是这并不需要签订任务书，而是通过商谈的方式解决，也不是硬性要求，在“摸着石头过河”的过程中，OKR可以不用拘泥于SMART，而是在做的过程中不断完善。
在此过程中，领导者在心中应对保底OKR有数，并带领团队向着挑战性OKR努力。 注重沟通
建议领导者每两周与团队成员面谈，沟通OKR实施状况，帮助解决困难、及时调整、听取员工建议。
而在沟通的时候，领导者要注意尽量让员工思考并表达想法，不要做过多干预。
与企业愿景看齐
OKR必须与企业的愿景、使命、战略目标保持一致，并写进OKR表单，以让每个员工都铭记于心，并以此思考自己真正应该做什么。
这样，即使公司业务调整较快，OKR也能具有一定的稳定性。并且，OKR是由员工主导的，可以根据变化在需要时调整。
不需要目标分解
OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员，而是将目标公开，由团队与成员自己思考，为了实现目标，我可以做什么，应该做什么，所做事情的价值与意义，从而制订自己的OKR。
先试点再推广
OKR可以在整个组织中使用，也可以先在团队中试点，进而推广到需要的部门。首先应建立起OKR相关的共同语言，必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。
此外，要给予员工充分的主动性，如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里，也可允许他在有余力的情况下去实施。
打造透明且主动的绩效文化
OKR不仅是一种适用于企业高速增长、商业模式转型变革时期的业务和目标管理工具，还有助于激发员工自驱力，建立公开主动的企业文化，并融入绩效管理，打造卓越管理流程。
促进X型员工向Y型转变
麻省理工学院的教授道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性管理》一书中，提出了“X-Y”理论。
将X型员工转变为Y型员工，是管理的重点和难点，OKR可以帮助实现这种转变。谷歌、英特尔等企业的OKR之所以成功，就是因为他们尊重员工个性、善于调动员工的主观能动性和野心，将人的成就导向与企业价值观、组织目标结合起来，产生最大的企业绩效。
配合人才发掘
OKR会让组织考虑招聘更多Y型员工，也是发现高潜人才的参考工具。员工若能做到OKR的制订与组织目标协调一致，具有一定的组织影响力，并经常能够完成自己的OKR，就必定是真正的高潜人才。
领导者角色转变
按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时，OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来，鼓励各级OKR都对员工公开，激励员工自己发掘有价值的工作内容，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。
带动团队有效沟通
OKR提供了一个结构性的方法，专注于整个公司的短期、长期目标与可交付的结果；便于部门、团队之间的协调统一，不同部门坐下来讨论彼此团队和公司的OKR，互相了解对方的工作内容，资源也能因此得以集中，避免冲突、浪费；通过沟通、评估和调整，确保实践关键结果能够达成目标。
促进员工积极思考
与绩效管理软性衔接
OKR不是绩效管理工具，而是通过业务目标的管理，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。
绩效管理≠绩效考核
现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程，通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。 结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。
融入绩效管理
OKR能够轻巧地将绩效管理日常化，与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用，也可以用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，也可从绩效体系的设置上进行引导，确保OKR的实施受到重视。
建设卓越领导力
管理者应在所做的事情上追求卓越，建设具有高度生产力、积极上进的员工队伍，着重建立坚固的上下级关系。
OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续与定期地沟通，实现团队氛围提升与领导力发展，确保目标实现，共同打造卓越管理流程。
企业从平稳发展阶段想要寻求突破，发展潜能，OKR无疑是最适合的选择。
