人人都知道关键人才对于一个组织是何等的重要，他们的技能水平和服务态度决定了企业的战略定位能否变为现实。
但问题是，很多企业经常会把“关键人才”和另一个概念——“重要人才”混用。要知道，这两者之间是有非常严谨的区分的，只有搞清楚其中的不同，才能真正提升人才管理能力，对人才地图有更精准的把控，从而在点兵点将时把“好刀用在刀刃上”。
本文中，知名人才管理专家、凯洛格咨询集团董事长王成老师将结合生动的案例为大家详细介绍关键人才和重要人才的主要区别，以及识别关键人才的具体方法。以下，Enjoy：
作者：王成
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
在我看来，“重要人才”（importance talent）让公司成为行业里的企业；“关键人才”（pivotal talent）让公司成为行业里不一样的企业。
对于所有航空公司而言，重要人才都是飞行员和机长，没有这些人才，航空公司就无法成立。
人才争夺战主要指向“重要人才”，因为整个行业都需要这些人才。围绕“重要人才”构建和配置人力资源管理体系，是很多企业的常规做法。
重要人才不是针对具体企业而定义的，是针对整个行业而定义的，所以趋于同质化。
对于诺德斯特龙百货、苹果零售店、沃尔玛和好市多而言，它们都属于零售业，整个行业的重要人才都是“供应链管理”人才和“店面选址”人才。这四家公司，无论其战略定位的差异有多大，它们的人力资源部门都会在这些岗位上倾注资源和精力。
卓越的公司不仅在“重要人才”上倾注资源和精力，还在“关键人才”上倾注更多的资源和精力。
因为“关键人才”是支撑公司实现战略差异化的人才，可以让公司成为行业里与众不同的企业。
在同一行业中，“关键人才”的差异很大，一线店员是诺德斯特龙百货的关键人才，而不是好市多的关键人才，两家公司针对一线店员的素质标准、培训投入和薪酬水平必然差异巨大。
关于关键人才的概念，很多管理层会有以下3个常见问题：
1.关键人才难道不应该是高知或高管？
HR管理往往根据胜任力模型、经验职级或学历等方面来判断员工是否属于人才，以至于关键人才在很多人眼中都是高学历人士、高科技人士或高层领导者。
这样做的缺陷在于，他们都以“人”为出发点，而不是以“战略”为出发点。
以人才战略的新视角看，关键人才不是由人才的表面特征、胜任力模型或管理层级所定义的，而是由公司的战略定位、客户价值主张来定义的，关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献。
关键人才可能存在于企业的任何一个层级中，有些看似不起眼的岗位，往往是企业领先于竞争对手的关键所在。
2.如何找到公司的“关键人才”？
如果你所在的公司，在战略上没有差异化定位，没有明确的客户价值主张，那么关键人才是无法定义的。想找到关键人才，就要从战略定位出发，回答以下3个关键问题即可。
真正创造战略差异化的是哪些员工？
直接决定我们客户价值主张的交付水平的是哪些员工？
真正左右我们战略财务绩效水平的是哪些员工？
永辉超市的战略定位是主打生鲜品类，客户价值主张是卓越运营，其关键人才是“一线店员”。
如果店员的工作状态是“当一天和尚敲一天钟”，那么他们码放果蔬时就会随意乱丢，顾客不喜爱受过撞击的果蔬，很快形成损耗，损耗率自然就非常高。
一线店员不仅左右了战略财务绩效水平，也决定了客户价值主张的交付水平。
3.找到“关键人才”怎么办？
很多企业都会围绕着显而易见的“重要人才”构建人才管理体系，而容易忽视并非显而易见的“关键人才”。
针对“重要人才”，企业面对的是一场人才争夺战；针对“关键人才”，企业面对的是一场人才经营战。
围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。
向关键人才倾注精力和强化配置，是“好战略”公司的必然选择。永辉超市就是如此，它创新推出了针对一线店员和店长的“合伙人制”，围绕关键人才强化激励，让永辉超市在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势。
南加州大学教授约翰·布德罗是全球著名的人才管理专家，他分享了一个迪士尼的案例。
布德罗教授的分享是从一道选择题开始的。在迪士尼乐园的管理层眼中，以下谁是关键人才？
A.经典动画形象米老鼠的装扮者
B.清扫工
C.游乐园设计师
D.剧场演员
要做对这道选择题，需要从迪士尼乐园的战略定位出发。
迪士尼乐园的客户价值主张是“地球上最快乐的地方”（The Happiest Place on Earth），希望用与众不同的快乐体验让孩子开心、让家人愉悦。迪士尼管理层使用频率比较高的词是梦想、快乐、兴奋、想象、魔力等。
迪士尼乐园的新人培训教材里写道：
每一个人都知道麦当劳做汉堡包。迪士尼做什么呢？我们做的是让大家快乐，不管是谁、说什么语言、从事什么行业、是什么肤色，我们来这里就是要让他们快乐。
我们雇用的不是职员，而是演员，每一个人都在迪士尼乐园的舞台上表演，岗位职责就是我们的“角色”和“剧本”，上班是“在舞台上”，下班是“在后台”。
我们在迪士尼乐园里会疲倦，但是，永远不能厌烦，即使这一天很辛苦，我们也要表现出快乐的样子，必须展现真诚的笑容，必须发自内心……如果什么东西都帮不上忙，请记住：我是领薪水来微笑的。
读到这里，布德罗的选择题的正确答案应该是什么呢？
很多人会全选，毕竟他们都是迪士尼客户价值主张的传递者，是迪士尼差异化战略的落地者。
布德罗教授为我们引入了“绩效收益率曲线”（Performance Yield curve）的概念，更加严格地对关键人才进行了定义。基于新概念，这道选择题不是多选题，而是单选题。
迪士尼乐园非常大、演出多、景点多，还面对暑期炎热、游客排队时间长、每个家庭游玩的动线完全不同（全部游玩至少需要两天时间）等难题，客户价值主张完美交付对于迪士尼而言，是一个非常大的挑战。
迪士尼绘制了客户体验旅程（Customer journey map），明确提出了一个具体的战略目标，即在整个游园旅程中，实现顾客愉悦时间的最大化。
那么，哪些关键人才会对这个战略目标的达成有最大的影响呢？
他们的交付水平不高，或者绩效波动大，就会导致战略目标的达成度波动很大。
这些人才的工作成效好，就会让整个客户体验旅程的最佳体验时间更长；反之，则会带来加倍的客户体验贬损。
我们使用“关键”（pivotal）一词来描述资源投入的边际效应（Marginal effect），即输入端的一点点小改变，就能引起输出端非常大的改变，这就是“策略行动杠杆”的含义。
我们对比一下汽车的轮胎和内饰，以更好地理解“关键”的含义。
没有音响系统和液晶触摸屏，你照样可以开车，但是没有轮胎你就无法开车，因此轮胎是重要的。
但是在达到安全标准之后，轮胎的边际改进空间就微乎其微了，你不会因为某汽车品牌使用的轮胎好而选购该品牌。汽车内饰却是很多人选购汽车的“关键购买决策因子”。
换言之，哪些人才绩效的“边际改进”会最大化地带动战略目标达成“边际改进”，这就是“绩效收益率曲线”的具体含义。
该曲线能清楚地说明某个岗位绩效提升的回报率，即某个岗位绩效提升能为公司创造边际价值增加的程度。
迪士尼在做了深入研究之后，做出了出人意料的选择，它并没选我们想象中的“米老鼠”、游乐园设计师和剧场演员，而选了清扫工。
我们对比分析一下“米老鼠”和清扫工，如图所示：
“米老鼠”的绩效收益率曲线很高，是重要人才。但“米老鼠”的工作内容是完全标准化的，身穿米老鼠戏装的人在工作时总是由一个督导人员陪伴着，他们和顾客之间的互动很固化，几乎不需要灵活应变，其工作技能很单一。
绩效最好的“米老鼠”与绩效最差的“米老鼠”之间的波动并不大，“米老鼠”的“边际改进”空间几乎不存在，因此他们不是战略落地的关键约束因素，不是关键人才。
清扫工却完全不同，其绩效收益率曲线相当陡峭，这意味着清扫工绩效的“边际改进”会对迪士尼关于客户体验的战略目标产生很大的影响。
清扫工所需工作技能比“米老鼠”更多样化，同时他们和顾客之间的互动场景与互动内容也非常多而复杂，这就需要清扫工具有很强的灵活应变能力。
他们不仅要学会如何扫地，掌握诸多品牌相机的拍照技巧，掌握包尿布等照顾孩子的方法，还得会做应急处理（当孩子跌倒或老人心脏病突发时）。
清扫工既是活地图，做到对迪士尼乐园的布局了如指掌，能轻松应对游客询问洗手间、景点等情况；也是翻译机，要掌握一些常用句的多语言版本（包括为聋哑游客提供手语服务）。
迪士尼的清扫工实在不是一般的清扫工，他们是迪士尼的服务大使，只不过是手持扫帚而已。
当“米老鼠”的绩效达到必要标准后，应该将更多的资源配置给清扫工。
很多清扫工是兼职人员，有些尽管只兼职两个月，迪士尼也要用三天的时间来培训他们，整个培训内容多样，倒好像是在培训游乐园园长。
布德罗教授提出的“绩效收益率曲线”概念，对关键人才的定义更加严格：除了看“战略一致性”以外，还需要看“绩效波动性”。
在迪士尼，“米老鼠”和清扫工这两个岗位都具有战略一致性，“米老鼠”这个岗位技能单一、绩效稳定，其“边际改进”空间不大，而清扫工这个岗位的绩效边际改进空间很大。
在绩效波动性高的岗位上，低绩效员工与高绩效员工的绩效差别非常大，用错人的代价很大，会直接影响到某些关键战略目标的达成。
关于作者：王成，凯洛格咨询集团董事长、华成战投董事长、一点AI云学习平台董事长；曾任华为公司全球学习委员会专家委员。具有近20年的战略咨询和培训经验，为包括华为、平安、碧桂园、小米在内的近千家优秀企业提供过服务。本文摘编自《人才战略》，机械工业出版社出版。
