“以马斯洛需求理论为基础，员工首要考虑的是收入问题，有了坚实的基础做保障，我们再去塑造核心价值观，培育和发展人才，最终实现人力资源增值的双赢模式。”张忻文先生从自己的招聘经历了解到，当前的主流人才市场基层岗位员工看重的是收入问题，高端管理岗位员工则看重的是平台和发展问题。
不同的雇主有着不同的人才需求，针对一般的人才或特定的人才，他们往往会采用不同的方式去吸引他们。无论是采用高薪酬待遇、品牌效应、广阔发展空间等等一系列“高大上”的形象去吸引人才，还是采用有温情有情感的人情形象去吸引人才，这些对于雇主来说，其实都有着不同的侧重点。因为对于不同的人来说，其需求往往不是单一的，也是难以捉摸的，特别是当下社会，用单一的形式已经很难吸引到他们。正如上海神开石油化工装备股份有限公司招聘培训经理张忻文先生所说，“不同时代、不同阶层的社会人所追求的都不一样，各有所需。”
身处于国际市场的上海神开石油化工装备股份有限公司，是中石油的一级供应网络成员单位，是中石化和中海油的网络采购供应商成员。产品目前已出口至美洲、中东、中欧、中亚、南亚和非洲等50余个国家和地区。张忻文介绍，“我们是一家国内一流的石油装备制造型企业。”他表示，成为世界一流的石油装备制造企业是他们最终的战略目标。要实现这样的目标，人力资源不可或缺。张忻文也表示，做公司不但要做好市场，最重要的是要做好人才管理。针对这些，他们公司写过一本书——《神开约法》，好比是华为的基本法。这是神开公司关于自身定位、使命、经营原则和管理规范的一般规定，是公司的价值宣言、文化理念、基本方略和行为总纲。
张忻文表示，根据公司的战略发展需要，在外部人才引进方面，他们侧重于市场销售、技术研发这两类人才；在内部人才培养方面，他们以培养出更优秀的中高层管理人才为人力资源工作目标。那么，对于这样的发展目标和人才需求，雇主形象是否会对此有所影响呢？作为雇主的神开又是如何看待这些的呢？
收入保障是人才职业发展的基础
“员工首要考虑的是收入问题，有了坚实的基础做保障，我们再去塑造核心价值观，培育和发展人才，最终实现人力资源增值的双赢模式。”张忻文从自己的招聘经历了解到，当前的主流人才市场80后、90后在应聘时更关注的是物质基础，原因很简单，他们要生存。
他认为，上海的人才市场是非常活跃的，竞争也相当激烈，然而找到合适的优秀员工并不容易。他说，“近几年来，成熟型的技术人才、优秀的管理人才，哪怕是优秀的应届生都非常难找，公司会随着人才市场的动态变化也会适时调整招聘策略。”他认为，要招聘这些优秀的雇员，好的雇主形象会对他们有更大的吸引力。
张忻文觉得员工的职业发展好比马斯洛的需求层次理论。他说，“作为企业来说，首要解决的是企业和员工的生存问题，即公司的盈利同报酬支付的平衡点，这是金字塔最重要的基础。有了稳定的基础做保障，接着我们就要考虑公司的文化输入和输出及构建良好的发展平台等一系列影响公司持续发展的诸多软性问题，最顶层的是要解决部分优秀员工的个人自我价值实现的需要。要留住好的人才，我们必须要充分考虑到员工未来的发展，人力资源用好了，公司也就发展起来了。”这种金字塔式的人才吸引模式，确实能够很好的满足到不同员工的职业发展需求。从低层次的物质需求到高层次的自我实现需求的满足过程中，员工也才能够得到不断的发展。他认为，这对于公司来说，只有不断的去发展、做强自己，才会带给员工更多职业上的发展机会。公司发展得越快，这种机会自然而然就越多。
对于大部分的员工或求职者来说，他们往往考虑更多的是收入和福利，仍停留在低层次的需求之中。而对于高端人才，更多考虑的是公司提供的平台和机遇以及对他们的尊重和认可程度。张忻文认为，能不能给企业员工一种稳定、向上的职业感受，是雇主形象较为核心的一面。
重视人才的吸引和培养
每个时代的人才都有他特定的观念、价值观。企业性质的不同，对于一些人才也会有着不同的吸引力。张忻文表示，“我们这个行业有一定的特殊性，学石油的毕业生往往会优先选择国有企业，比如中海油、中石油、中石化这类企业。作为一家民营性的上市公司，雇主品牌的吸引力相对大型国企是有限的。原因很简单，国有企业更稳定，抗风险能力更强。”在另一方面，中国的石油装备行业的从业人员不少，但优秀的人才却是有限的。这其实也是有关人才质量和人才数量的问题。
而这也有点像张忻文对于人和人才的理解，“一个是数量的概念，一个是质量的概念。我们公司经过二十多年的发展，员工总量大，但各级优秀的管理、技术人才资源并不充裕，对于一家大型制造业来说，要养活那么多人，没效益是不行的。”
一方面是优秀人才被国企吸引，一方面是每年的人才供应数量有限，一方面是各雇主的激烈争夺，企业所面临的人才问题确实严峻。出于这些原因，神开公司更加注重的是挖掘高潜力的人才及内部员工的培养。张忻文说，“人才资源的源泉还是在大学里面，近几年来，为了树立良好的雇主品牌，我们已在各大石油院校设立专项奖学金，资助品学兼优的学生，通过校企合作共同开发项目，提升神开品牌的影响力。我们已经把公司大学生的培养放在公司人力资源重要位置，通过一系列的政策、培养机制，让大学生“进得来、下的去、干得好、上得来”。公司现有的中层以上干部队伍，近30%是来自历年的应届生。其次，建立神开大学也是公司在人力资源发展过程中的必经之路。”
他表示，随着公司不断的发展，公司高层特别关注到员工的发展问题，尤其是骨干员工的培养，这对人力资源工作提出了更高的要求。通过探索，神开股份在培养模式上不搞一刀切，以“分级分类”为基本原则，根据不同岗位、不同工种、不同层级进行个性化培训体系设计，从而有针对性地提升员工在能力上的短板。在平台搭建方面，通过几年的努力，神开股份根据不同条线的岗位，已经建立起一套晋升、考核、薪酬、内部职称等相关制度，通过职级上的“小步快走”的晋升机制，让更多员工享受到职业发展所带来的成就感。
在人才的激励和保留上，神开股份针对研发、市场人员均设有不同的专项奖励，奖励额度高、范围广；针对中层以上的管理人员实施股权激励；公司通过成熟的考评机制，大胆提拔年轻员工到重要岗位，其中最年轻的子公司总经理仅34周岁。张忻文说到，“公司所做的一切，目的是要调动大家的积极性，提升员工效能，以达到企业与员工双赢。我们的目标是通过三至五年时间，实现公司员工整体收入翻一番。”通过这些激励，这也是一个循环的对公司对员工都有益的过程。
