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OKRs(目标和关键成果)入门-OKRs的企业最佳实践 .pdf
20世纪50年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克介绍了目标管理（MBOS）,是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标成成的管理过程。到20世纪80年代早期，在进行目标设置时SMART原则和KPI的方法开始流行。到1999年John Doerr把从Intel学到的OKR的方法介绍给了Google,变革了Google的目标设定方法。今天，OKRs已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。
作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已经在一些行业标杆企业比如Intel, Oracle, Google和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。这篇文章可以帮助企业：
理解OKRs的价值
开始有选择性的设置OKRs
选择正确的OKR管理软件
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OKR最佳实践手册 .pdf
OKR （ objective and Key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定OKR 的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即 "O"；怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即"KR"，其内在依然遵循的是 5W2H 的思考框架。
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绩效管理变革之OKR完全指南 .pdf
那么OKR到底为何物，如何设定、实施并发挥其独有的效用？人力资源管理部门又该如何把握时机、轻松应对？报告将带给您前所未有的卓越的绩效管理变革视野，精辟分析OKR的前世今生、深度剖析KPI 与OKR 的区别并简要详述OKR的设定与实施。
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OKR操作指引 .doc
OKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。OKR引进方法有两种路径：
1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。
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【实例】Google公司OKR原版资料：目标+关键结果-解读OKR管理术.pdf
Google怎么做管理的？用几个例子引出OKR的落实，讲解标准OKR流程、交流形式、周期、基本规则和实施关键。
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详解OKR与KPI的区别.ppt
OKR与KPI适用范畴：
OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织。
两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。
比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。
而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。
企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡OKR和KPI 。
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【【模板工具】公司OKR与关键结果管理报表（PM）.xls】
【公司技术研发部门团队OKR考核方案.doc】
【员工OKR考核表-目标管理评分表.xls】
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全面解析OKR——最佳实践手册：从理论探索到系统实施
