文｜曾令佳
疫情的长期存在和反复，对全国各地企业带来的影响都是毋庸置疑的，例如营收和成本等等这些显性压力。但除此之外，企业其实还面临一些可能被忽略的隐性压力，其中就包括长期疫情带来的组织活力的问题。
我们都知道“一鼓作气，再而衰、三而竭”的道理，长期的封控其实也在严重消耗组织和员工活力。
这种影响可能在复工复产后还会持续伴随着企业，如果企业保持活力，在复工复产后便能快速反应和恢复，反之可能还要面临复工复产后的延迟成本。
所以，在疫情常态化的状态下，作为企业的管理者的我们，不仅需要将视角放在显性压力上，还需要关注包括组织活力在内的隐性压力上。
01、保持组织活力，高管团队要谨记鲶鱼效应
最近有企业老板向我发问：
“如何打破企业对过去成功经验的路径依赖”。
针对这个问题我首先想到的一点：推动干部队伍的不断更新换代。如果始终是过去的功臣占据着关键岗位，没有新生的力量注入，那么企业的发展就会只能依赖于他们过去成功的经验。其实所有人都明白一个道理，经验是把双刃剑，有可能是财富也可能是负债。
一家千亿级的企业在过去业务上很成功，成为了定制家居企业的行业龙头，现在面临产业升级内部变革时常听到两种声音：
1、我们的行业很特殊，我们已经是龙头老大了，不需要再折腾
2、我们过去就是这么成功的，就是这样打败对手的
包括在高层管理人员中也常听到：“蓝图规划什么很虚，我们是一家很务实的企业，你讲的很专业，但你要先证明自己成功，在我们投入之前，你先做成功，然后我们再说要不要用你的方法。”
从以上场景不难看出，组织已经出现怠倦和懒惰情绪，活力没有了，组织成员没了激情和再战的动力，也找不到新的方向了。
组织出现这种情况不外乎几种原因：
1、老板太强大：过去老板带着我们很成功，企业战略、规划、策略等都是老板一手搞定，其他人员只负责执行到位就行。老板的能力没有转化为组织能力和团队战斗力。
2、无竞争对手：我们已经是行业老大，这个行业怎么玩，没有人比我们更专业。很多行业的冠军都是这样死的。
3、自驱力弱化：管理层人员都是大树底下乘凉长大的，本身没有自驱力，没有独立思考和闯荡的经历经验，组织和个人都失去了自驱力，学习力和创新力。
上述几种原因背后的危机就是企业高管躺平，满足于现状，甚至还有些自大自傲，导致组织的创新能力下降，组织活力下降。
而组织的活力来源于持续的折腾，组织没有折腾的文化和氛围，大多数员工的创新力和创造力都会被抹平。
那么如何保持组织活力呢？
我们可以从大自然中获取一些灵感，就是鲶鱼效应。
鲇鱼效应的核心价值就在于：让沙丁鱼不能躺平，从而提高沙丁鱼在运输过程中的存活率和新鲜度。
一个组织经过长时间的发展，老板也好，员工也好都会有懈怠和懒惰的情绪会出现。组织里面一定要培养一批鲇鱼，让沙丁鱼想躺平而无法躺平。
而组织要培养鲇鱼，让鲇鱼能得到公平对待和保护。否则枪打出头鸟；业绩好的人都被沙丁鱼给吃掉或者被孤立自杀；不能让雷锋冤死。
企业首先需要建立公平、公正、客观的业绩赛道，让我们的鲇鱼要敢于躁动，要敢于折腾，要敢于创新，敢于亮出自己的业绩。
其次需要有业绩之上的文化倡导，一种正向的文化非常重要，正能量融化消化负能量，让所有员工都能正视业绩赛跑，处处都能用结果和业绩证明自己，消除那种溜须拍马的文化，清除部分只说不干的摸鱼的人。
再者是要设定清晰明确的业绩目标和能客观衡量评价的标准，让所有员工一听便懂，一看便明白。
对业绩的管理透明化、公开化、数字化是业绩赛道建设的三大基本原则。
在任何一个组织里，没有文化倡导和牵引；没有机制推动和保障；没有尊重和认可；没有保护和安全。就没有人愿意承担责任，没有人愿意多做事，也没人愿意去思考或折腾。
02、激发人才活力，识别组织中的3类人才
组织的活力基础是人的活力，如果人没有活力没有灵魂，组织就不可能有活力。
激活个体就是如何调动每个人的活力、激情。每个人心中都有一团火，都有一个动力源，如何找到这团火的火种，如何打开这个动力源的开关。
从人的激情斗志方面来划分可以分三种：
1、点燃也不会燃烧的不燃型的人
2、点火就能燃烧的的可燃型的人
3、自己就能熊熊燃烧的自燃型的人
从组织的长远发展角度分析，以上三种人都需要但比例会不一样，尤其是第一种人要少，他们只适合企业少许岗位或某几个特殊岗位。第二种人居多，第三种人是老板最喜欢的多多益善，但社会上比较稀缺。
经营人才首先需要找准自燃型人才，再就是把可燃型人才往自燃型方向培养和锻造。点燃火种，打开动力源的方法与工具。
经过我自己在企业中的实践探索总结了如下“三统二激”的方法模型。
三个统一
一个燃烧型组织和团队打造是组织长远发展的必修课，也是企业和组织高质量发展的核心基础和动力。
燃烧型的团队打造首先是价值观要一致，没有统一的价值观就不可能有长久陪伴发展。
其次是在价值观一致的基础上有共同的愿景和使命，所有人是不是认同企业和组织的使命愿景，有没有意愿一辈子追随，一辈子共同干一件事。好比加入中国共产党，首先是愿不愿意为共产党事业而奋斗终身，这个态度和决心很重要。
认知模型对于一个高效组织来说非常重要，决定了组织目标的达成与否。
高效组织的思想统一，行动步调一致，高效执行力非常重要，认知模式对这几点要求影响非常大，决定了大家对某个决策的认识、理解、传递，杜绝沟通执行过程中的漏斗现象。
两个激发
自燃型团队要求所有队员都要有企图心和野心，企图心和野心的正确引导就是事业心。纯雇佣时代已经过去，新时代的合作模式都是以合伙模式为主导的同舟共济的共创共享模式，尤其是互联网和高科技企业，资本不搭上智慧和技术都是白瞎。
事业心决定团队的自燃动力足不足，好比火箭没有燃料。激发组织成员的事业心很关键，这是大家奋斗的动力和方向，也是大家能不能持续保持激情和战斗力的问题。人为啥而奋斗很关键，是为一份薪水而奋斗还是为一辈子的事业而奋斗，激发员工的事业心就是解决一辈子奋斗的动力。
激发责任感，主要针对能点燃的类型人员，他们自身储存了燃料，但缺引线或导火索，只要有人给一个火种点燃身上的燃料，业绩也非常可喜。
责任感是对自己岗位价值和岗位职责的深度认同和理解基础上的一种担当，不能因自己的工作失误或不敬业给团队或组织目标拉后腿，否则自己就对不起组织，自己就是组织的罪人，更是不达成目标誓不罢休的一种决心。
谈到激发，不可避免的会谈到激励。激励可以说是一门管理学科，还是一门艺术。企业可以围绕“人性、人心、人信”三个维度去思考和设计，满足这三个维度，人就稳定了。
人性是做激励机制建设的基础。人性是人的一种本能反应，无好坏之分，任何人都一样，只是有人善于管理控制换位思考，有人任性妄为而已。
人心是在人性的基础上所形成的个人心理活动，所反映出的不同欲望和需求。是激励机制建设需要动态化和针对性的因素。
人信是每个人产生行动意愿的动力，在人性、人心得到虚幻满足基础上向实质性满足的一个转换过程。人的本能是视觉冲动大于听觉冲动的，觉得眼见为实看到了就相信，听到的都觉得不靠谱可能是套路或者虚假承诺。
马云曾说：“因为相信所以看见”。
但我们绝大多数人是要看见了才相信。所以“人信”至关重要，别人不相信就没有行动，没有行动何谈结果呢？
人力资源管理经常会谈及两个概念，一是劳动力资本和劳动力成本。资本论和成本论，会产生两种不同的员工管理方式，两种对待员工的不同的思维方式：
一种思维我们经常叫控制思维，还有一种思维就是经营思维。
我们做管理究竟是控制还是经营，如果是控制员工会产生什么结果？员工肯定认为是监督和约束。如果是经营会有什么不一样呢？我们要投资他，让他们有更多的自主权，有更多的激情释放和动力燃烧，自主创造价值。
经营人才我们首先要经营员工的思想，其次经营好员工的技能和智慧，再者经营好员工的发展。
每个岗位除了基本职能外都能创造深层次的价值，鼓励每个员工做好本岗位工作时思考岗位的衍生价值或与岗位有关的边界价值。另外鼓励一个人做好本岗位工作的同时兼顾多个岗位。
美国亚马逊是很早的电商巨头，公司的客服岗位大家都认为是很普通的岗位，但有一位客服却做出了不一样的成果和价值。
公司给山区的客户快递家具过去，第一次家具破损，这位客服快速处理了投诉。第二次家具又破损，客户又投诉。这位客服一直在思考为啥两次都破损，如果不找到破损的原因，更换多少次都无济于事。
于是她从路程、包装、保护、装卸、物流等多个方面分析调查，找到真正的原因并提出改善方案。一是山区路途遥远路况也不好，所以加厚包装的木条，增多保护泡沫和防护棉，再更换了一家物流公司并跟物流司机做了详细交代。客户第三次收到家具时完好无损，非常满意。
一个客服通过自己的思考和做出的改善方案，公司山区客户的投诉率下降80%，家具破损率下降90%，这两个数据的下降每年为公司节省了好几百万美金。组织就是要不断去优化架构、岗位、流程；不断盘点人的胜任能力和潜力；不断对岗位工作量进行分析。找到人岗价值衍生和延伸的方向，给员工规划更多创造价值的跑道。
在上家公司工作期间，我们部门有5个司机，每周不出差的时候都会有一两天空闲时间。刚好公司绿化面积比较大，我把绿化工人减少两个，夏天忙不过时就安排司机负责开洒水车浇水。这样既能增加司机的收入，又减少了绿化养护的成本。这就是一种双赢的岗位价值衍生。
经营的基础是尊重，尊重员工的意愿和需求，尊重员工的知识和技能，尊重员工的贡献和价值，尊重员工的创造力。
经营还要有激励的思维，激励他，启发他，让员工自主去创造价值，创造价值就需要有分享的魄力。但要明确一点让员工都成为万能的那是不可能也不现实，否则他也没必要打工自己早创业去了。
企业要用市场价值和经济结果衡量员工的报酬。马云曾说过工资只是购买了员工的时间和基本的工作责任，奖金才是价值的兑现标准。组织鼓励所有员工拿结果说话，创造更多更大的价值同时组织给予更多的报酬或奖励。
组织对价值的尊重可以从三大维度去构建可视化赛道，每个层面从纵向和横向都要拉开差距形成明显的刺激效果。
作者：曾令佳。盖雅学苑特约撰稿人｜20年人力资源管理，曾担任中粮可口可乐人力资源总监、商学院院长。
