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绩效考核，是为了保障企业各岗位更清晰的了解本岗位工作目标和工作要求，让各岗位任职人员更职业化，而进行的一项管理工具与方法。
考核原则：以业绩目标实现和职责履行为导向 考核组织部门：人力资源部
考核形式：
1、普通岗位人员，以月度考核为主；
2、高级管理人员，为年度考核；
3、企业核心高管，需签订《目标责任书》。
模板内容包括：
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以KPI为核心的绩效管理体系构建与实施.ppt
要做好KPI绩效管理，你需要考虑常见的绩效管理中的十大核心问题： 问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。
问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的的不明确。
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的责任。
问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效。团队绩效和个人绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关绩的关注和对员工行为的引导。
问题七：一考核指标无法体现对所有员工的牵引。
问题八：不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而了企业的经营安全。
问题九：绩效管理成为奖鑫分配的手段。
问题十：绩效管理中闻员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
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以华为为例，华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。
华为的KSF是：
产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；
技术领先满足需求；
具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；
客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；
及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
华为KPI体系的建立原则：
体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；
简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；
强调市场标准和最终成果责任。
强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。
综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。
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五种绩效管理方法：
KPI考核理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
目标管理(Management by objectives, MBO)将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。
360度考核法：除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。
目标与关键成果法（OKR）： 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
平衡记分卡（BSC）考核法：通过4个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。
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绩效面谈实战手册.ppt
本篇内容详情：
2.绩效面谈的5W1H
What?什么是绩效面谈?
Why?为什么要做绩效面谈?
When?何时做绩效面谈?
Who?谁参与绩效面谈?
Where?在什么地方做绩效面谈合适?
How?怎么做绩效面谈?
3.绩效面谈前的准备
4.绩效面谈的流程
5.技巧和话术、汉堡包原则
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事实记录法：用于观察记录考核的事实依据；
量表测评法：用于潜力评价与适应性评价。
1.图表尺度法
2.交替排序法
3.配对比较法
4.强迫分配法
5.目标管理法
6.团体考评法
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平衡记分法(BSC)与关键绩效指标(KPI)实际操作模板.doc
平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜力（下期的预测）；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标：
首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景；
第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石；
第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。
第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人力资源越来越在平衡记分法中显而易见。
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公司绩效薪酬管理制度.doc
本篇管理制度为建筑公司管理制度，薪酬管理的基本原则为：
1、体现岗位价值原则：员工的薪酬收入要体现三方面价值:岗位价值、个人能力价值、绩效贡献价值；
2、弹性多级档原则：要打开晋升和下降通道，员工的薪酬要能升能降；
3、绩效挂钩原则：打破大锅饭，要将员工的薪酬收入与员工的绩效考核结果挂钩，将绩效考核落到实处；
4、兼顾稳定性原则：要体现出学历（知识）和司龄（忠诚）的价值。
5、重点岗位倾斜原则：要加大不同职级岗位的薪酬差距，重点激励管理人员和关键骨干员工。
查看更多内容，点击链接：如何建立有效的绩效管理体系
