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【工具】HRBP运营模式管理办法.doc
HRBP（HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER）即“人力资源业务合作伙伴”，意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。
HRBP运营模式下的组织架构采用矩阵式组织架构。
“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。
这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享，反应速度快，能提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。
矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。
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【工具】HRBP七大胜任力模型.doc
对于HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长，一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对HRBP的角色定位。
HRBP七大胜任力分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。
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【工具】HRBP绩效工作手册.doc
绩效管理过程
（一） 绩效计划制定
1、绩效计划分类
2、个人绩效计划制定流程
3、个人绩效管理方法
4、岗位/个人KPI的来源
5、个人绩效计划制定的方法
6、目标设定原则
7、权重设定原则
8、指标类型
9、考核方案模板示例
（二） 绩效辅导与实施
1、绩效辅导目的
2、绩效辅导渠道
3、绩效辅导的主要工作
4、针对性的绩效辅导方法
5、绩效辅导记录表
（三） 绩效考核评估
1、考核评估流程
2、考核周期及考核时间
（四）绩效反馈与运用
1、绩效申诉流程
2、绩效反馈面谈
3、绩效结果运用
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【课件】华为公司HRBP运作实践(全集).ppt
华为HRBP角色模型：
战略伙伴：参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地；
HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，并实施落地；
HR流程运作者：合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率；
变革推动者：理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施；
关系管理者：有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境；
核心价值观传承者：通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观。
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【课件】华为三支柱运作之HRBP实践分享.ppt
我该如何为新角色的成功做准备？
思想上的转身：
一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱；
尽可能多了解有关新角色的一切情况。
时间上的转身：
按照新岗位的要求分配自己的时间。
技能上的转身：
识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案。
面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母。
重新建立工作中的人际网络
获取能够帮助你成功的资源
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【工具】Q12分析报告.ppt
Q12是以评测为基础的管理体系，是基层工作环境和员工敬业度的KPI。
Q12的12个问题是：
1.我知道对我的工作要求 。
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6.工作单位有人鼓励我的发展。
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9.我的同事们致力于高质量的工作。
10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
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【课件】HRBP课程分享(35页PPT).ppt
华为 HRBP 三个角色的定位
直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。
教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。
导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。
阿里人力政委体系
业务隶属型
即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
派驻代表型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
腾讯HR三支柱之间的关系
人力资源专家中心COE：战略参与、流程优化、制度制定、确定标准、文化培养；
人力资源平台部SSC：招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、外包管理；
人力资源业务合作伙伴HRBP：制度落地、需求落地、业务支撑、员工沟通。
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【课件】HRBP体现价值的变革之路.ppt
HRBP实现价值三部曲
S1——信息共享：这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础。共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。
S2——流程优化：流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程中，HRBP需要变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；另外需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。
S3——增值服务：利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。
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【课件】HRBP如何成为真正业务伙伴.ppt
HRBP工作路径：了解业务、提炼需求
1.把与业务部门实现共赢作为目标。
2.工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础-信任。
3.参加业务部门的各项工作例会、活动。
4.定期/不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程。
6.提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速满足业务的需求。
7.通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真正的合作伙伴。
完整专题，点击查看→HRBP学习工具包：华为实践案例、七大胜任力、绩效工作、三支柱模型、价值变革、Q12分析、管理制度
