华恒智信人力资源顾问公司 分析员 吴虹莹
招聘是现在公司的常态，招聘无时无刻不在进行。但是你的招聘真的有效吗？你招聘来的人适合岗位适合公司吗？你招聘来的人真的在职位上用心工作而不是随意出走吗？
现在不少招聘都是只选优秀不问适合，只招人不选人。前者是财大气粗的公司只选贵不选对的态度，后者是急需人才的公司饥不择食的慌张。
但是招聘的目的是什么？既不是寻找各种所谓的优秀的人才也不是随便找个人放到岗位上满足人数需求。招聘的目的是选择适合岗位、适合团队／部门、适合公司发展需要的人才。招聘是找到合适的人来做适合的事。合适的人才是有效招聘的关键。
那么如何进行有效的招聘呢？经过广泛实践华恒智信总结了以下重点：
首先必须明确招聘的目的，招聘是希望找到合适的人来做工作，也就是常见的基于岗位和职位的招聘；还是找到合适的人来协调人际和工作，也就是常见的基于现有人员和工作的招聘，比如秘书的招聘；还是找到合适的人为公司未来发展提供动力，也就是公司高管以及公司后备人才尤其是接班人才的招聘？
明确了目的之后就需要针对不同的目的进行招聘的分析。基于岗位和职位的招聘就需要对岗位职位进行分析，形成胜任力模型，针对胜任力模型选择招聘的方式和途径。基于人员和工作的招聘就需要在岗位分析形成胜任力模型的基础上，分析相关人员的特质，分析出与相关人员匹配的人格特质以及工作方式，进而选择招聘的方式和途径。公司高管以及公司后备人才的招聘核心的招聘分析就不再是具体的工作和具体的岗位，而是基于公司需要的素质、能力、经验的分析，这需要结合公司未来发展的战略进行分析，得出核心的素质、能力、经验模型，然后选择招聘方法和渠道。
不难看出，选择合适的人才，最关键的是对于招聘职位或者人员的胜任素质模型的分析和建立。那么如何建立素质模型呢？接下来我们就讲解如何建立胜任素质模型。
要想构建胜任力模型，首先要总结胜任力标准。从个人行为特征测试模型进行总结，也就是从以下三个维度进行总结：
胜任技能（能力）：知识、技能、能力素质（语言理解、数学分析、判断推理、资料分析、思维策略等）
行为方式（个性）：关注方向（工作导向还是人际导向）、处理方式、行为方式、接受方式、情绪调控
工作态度：喜好程度、成功动力、自我认知、人际亲和、价值追求
如何进行总结呢？
首先需要收集信息。
收集信息的第一步是选定信息收集对象，通过公司的绩效考核，关键绩效考核或者360度考核找到绩效优异者和绩效普通者。分析绩效产生差别是外部环境原因还是员工自身原因。如果因为员工自身的原因就可以将不同绩效者选定为信息搜集对象了。
信息搜集第二步是进行信息的搜集，为了搜集关键胜任力信息，可以使用行为事件访谈法、观察法以及360调查法进行。已经建立评价中心的公司可以根据评价中心的到数据。行为事件访谈可以充分发挥访谈者和受访者的积极性，深入探讨和发掘关键信息，成效一般较高。观察法可以外部客观进行关键绩效的发现和筛选，但是对观察者的能力要求较高，成本也较高。360度调研成本低，但是可能得不到深层的结果。
信息搜集完后需要进行信息的整理和验证，对搜集到的信息进行分类和定义，比如发现关键胜任力素质是成就导向，那么将成就导向分类到成功动力大类，然后对成就导向进行定义——成就导向是为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。然后进行验证，是否成就导向是绩效高的必要条件，利用测评工具对绩效优秀组和绩效一般组进行测量，测量结果能够区分这两组那么就可以证明成就导向这个素质有效。
信息整理和验证正确后，就可以建立岗位的胜任力素质模型了。
比如销售人员的胜任力模型（当然针对不同行业、公司会有一定差别）
职业技能：营销知识、沟通能力、创新能力、资料分析能力
职业性格：人际导向、问题解决、灵活主动、情绪性低
职业素质：成就导向、自我激励、自信、人际亲和、影响他人
通过建立的胜任力素质模型选择合适的测量工具进行人员的选拔，就能够找到适合的人才了。也就实现了有效的招聘。
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