产品经理究竟需要需要哪些能力呢？本文从七个维度来阐述产品经理入门以及进修修炼指南，enjoy~
从事产品经理的工作有几年时间了，在此期间，我一直在思考作为一名合格的产品经理或者成为一名优秀的产品经理应该具备哪些能力？
我尝试结合我过往的职业经历去进行总结归纳，希望将具象化的工作内容进行高度概念化的提炼，形成属于我自己的方法论体系，帮助我自己完成系统化的能力建设，并以此为理论指导，提高产品实操和理论认识。同样，希望这套体系化的能力模型对大家有所帮助。
要理解产品经理的能力模型，首先我们要搞清楚产品经理的工作内容，这一点我们可以从这个岗位名称谈起，首先从字面进行拆分：产品经理=产品+经理。
基于此，我们可以为产品经理至少定义出两种能力：产品输出能力和经营管理能力。
回想你的日常工作，你会发现，这种定义其实是高度吻合的。调研需求、收集需求、筛选需求、输出方案、用户研究、论证商业可行性、竞品分析、设计交互原型、编写需求文档等等，这些工作我认为本质上都可以归纳为产品输出能力。
同样，产品经理的工作不止于此，你要明确产品方向、跟进产品研发、督导项目进度、沟通项目资源、掌控开发流程、管控项目风险、明确上线时间，最后要为输出的产品结果和项目交付成果负责，这些范畴都是可以定义到经营管理的范围。
从这个角度来看，产品经理的岗位职责得到了初步的定位，事实上，大家做的工作基本上就是如此，这里不做过多的赘述。
那么我们引入正题，完成这些工作我们需要具备哪些能力？或者说你有没有建立一个体系化的框架去帮助自己完成自我能力的评估与认知，进而反思自己在哪些方面需要进行改进和优化。
对于产品小白来说，这是大有裨益，因为可以从一开始就建立完整的知识体系，明确学习方向；对于进阶阶段的产品经理来说，也是一个自我认知体系的重塑和知识框架强化的过程。而本质上，其实这就是产品方法论建立的过程。
那么，产品经理究竟需要需要哪些能力呢？我认为至少具备以下七个维度能力：
产品力
技术力
学习力
项目力
商业分析能力
战略思考能力
领导力
上述七个维度的能力方向我认为大概可以分为三个层面：产品输出层、业务决策层和组织管理层。
产品输出层是基础能力层，即产品经理开展日常工作需要掌握的基本技能，在本层的能力缺失或是技法的不足将会对日常的产出会造成较大的影响，七维能力模型中的产品力、技术力、学习力、项目力都归属于本层。
业务决策层是进阶能力层，即产品经理在夯实产品输出层的基础上需要进阶掌握的能力方向，在该层产品经理需要更加注重“经理”二字的实践能力和理论积淀。该层能力模型的建构和丰富可以极大的帮助产品经理建立更加宏大的商业视角和产品格局，对于职业发展具有较大帮助，七维能力模型中的商业分析能力、战略思考能力都归属于本层。
组织管理层是冲顶能力层，之所以称之为冲顶能力，是产品经理大概率已经具备了产品输出和业务决策两个底层能力并且在职位上也取得了一定突破，需要更近一层的能力准备。这个层面产品经理可能已经成长为高级、资深、总监甚至更高职级，这个层面的能力建设是最高层级的，是为了成长为一名中高级的管理者所做的准备，是需要产品经理长期培养的一种能力，七维能力模型中的领导力归属于本层。
虽然我将七维能力分为了3个层面，但这并不意味着在某一阶段只关注一种能力的建设，而是全面关注、递进深入、分阶段侧重建立的过程。往往能力的获取伴随的是职级和薪酬的回报，每上升一个层级，需要的能力方向必然产生变化。那么每个阶段的侧重点当然会不一样，但提前做更高层级的能力准备会使得自己提前做好职业发展的准备，也会拥有更高层级的视野反向指导当前的工作。
比如刚入门的产品经理肯定需要投入大量的时间和精力在产品输出层的能力维度建设，但是这不等于说业务决策层和组织管理层完全不涉及，而是以产品输出层为主，业务决策层、组织管理层为辅，产品输出层帮助初级产品经理完成日常的输出任务。而业务决策层和组织管理层得到的能力成果会帮助初级产品经理不断拔高视野和格局，加快自身的成长。
第一维度：产品力
所谓产品力，即产品输出能力，是产品经理最基础的能力要求，所谓“产品输出”笔者定义为是指从需求概念的提出到敲定可执行的产品方案的全过程。
那么这一过程包含哪些东西，产品经理应该从哪些方向去检视自己在产品输出这一维度的能力建设情况，笔者就自己的产品经历尝试进行方法论总结：
（1）业务理解能力
所有产品设计工作开展的大前提是产品经理必须熟谙按业务背景，此处“业务背景”概念包括：对于行业发展现状的了解、对于行业背景知识的认知、对于行业发展规律的总结、对于行业规则的深入研究、对于市场情况的分析理解等等；只有尽可能多的掌握业务背景知识，才能使得产品经理有充足的信息支撑其做出相对正确的判断，进一步指导产品落的方案的设计。
在这个维度，产品经理需要在日常工作之外大量涉猎行业动态，定期浏览、研究甚至输出行业分析报告，加深自己对于业务理解的深度和广度，极大的增强业务判断能力。
（2）场景分析能力
世界上没有两片相同的树叶，这句话告诉我们，特殊性是这个客观世界普遍存在的规律，一千位用户就可能有一千种使用场景，产品经理无法穷尽所有的场景，更加无法满足所有的个性化需求。产品经理所要做的，是在一千种使用场景中去寻找共性，去寻找绝大多数用户的最大公约数，去分析所有特殊性需求背后共同的动机和初衷，否则将会迷失在场景的森林而不自知。
（3）用户研究能力
我们需要明确一点，虽然产品经理经常深居研发大楼中，但产品经理要有一种觉悟，本质上，无论你所在的企业面临的是ToB、ToC还是ToG，你所提供的产品其实就是一种服务，你是服务的提供者，你的客户或者用户是你提供服务价值的受让者。
再明确一点的说，你是为“人”这一客观主体而工作的，你所有的工作动机都离不开这一点，那么对于“人”的研究成果会为产品经理提供最本质的产品动机。只有深入探究人性、了解你的客户/用户，你才可能触及服务这一根本意识，才可能更好的完成产品的设计。而关于用户研究这一点，有大量的社会学研究成果和用户研究工具可供产品经理去进行知识获取和落地实践。
（4）逻辑思维能力
我们所生存的客观世界充满着规律性，万事万物都遵循着各自的规则运行。人是认知的动物，认知以逻辑为介质获取可以传承的知识，人从降临到这个世界的那一天，对于客观世界规律的认识将会贯穿他一生的时光。规律是世界的哲学本质，逻辑是帮助人类认知规则的工具，人类在这一工具的基础上建立起宏大的认知结构，最终形成强大的方法论体系去解构这个世界。
所以，对于逻辑思考能力的获取欲求几乎像思想钢印一般烙印在人类的基因中。换句话说，人在潜意识中喜欢逻辑性的东西，因为具备逻辑性或者说规律性的事物，是容易被人类所认知或理解的。而尊重这一客观事实，是产品经理在进行设计输出时首先要考虑的基点之一，越简单、越明显、越具有逻辑性的产品就越尊重人的本质，就越容易被用户所接收。
人往往对于逻辑性强、学习成本低的事物青睐有加，而这两者是正相关的关系，逻辑性越强，学习成本自然就越低。所以产品经理必须具备或者有意识的训练自己的逻辑思维能力，只有这样，才能尽可能的保证自己输出的产品设计具备较强的逻辑性。
（5）需求管理能力
需求是产品之所以存在的原因，任何的产品被设计出来都是为了满足某种的需求。有需求，产品才会有价值，需求和产品价值之间也是正相关的关系，需求度越高需求辐射范围越广那么由此延展而出的产品价值就会越高越大。
日常工作中，需求调研、需求采集、需求筛选、需求甄别、需求分析、需求管理都是围绕需求这一原始驱动力而形成的工作链条。每一个节点都有对应的工具和方法论指导，如何运用这些工具去挖掘出最有价值的需求是产品经理最重要的工作之一。
需求的确定往往直接影响产品的成败，有时候，不是研发能力强不强，能不能做出来，而是产品是否从一开始就在对的赛道上前进，当然个中对错在一开始都是难以窥探的，这就依赖产品经理对于需求的掌控，进而决定产品的方向。
此外，同样是需求，如何辨别哪些是“大”需求、哪些是“小”需求、哪些是主要需求、哪些是次要需求、哪些是迫切需求、哪些是长远需求等等，以及需求如何取舍、如何提炼、如何筛选、如何分析，都是考验产品经理功力的的方。
一句话——需求是否被正确的认知决定了产品一半的成败，方向错了，可不是努力就能解决的。
（6）原型设计能力
原型设计是产品经理必备的技能之一，原型图是功能落的第一步，是将高度抽象的概念东西具象化，同时也是整个研发流程最原始的蓝图。但凡沟通，就存在信息损耗！言不能尽意，会导致信息不对称或者表达不完全，导致信息的受众会产生歧义。
原型图是是产品经理向整个研发团队的表达自己产品构想的直接工具，如果在原型技法层面不够纯熟，那么输出的设计图在一开始可能就没有办法达到产品经理理想的展示效果，想将自己的设想传递给团队中的其他人将更加困难。那么结果就是整个团队可能要花费更多的时间去确认产品经理的设计需求，甚至因为信息传递的损耗，研发输出的结果与产品经理的构想可能会南辕北辙。
（7）交互设计能力
在笔者看来，交互本质上是一种符合人类行为逻辑和操作预期的反馈机制，是以人类为主动触发主体，受控对象按照预设的规则或逻辑给予触发者预期反馈的系统。现阶段，交互的主体应是人类，交互的触发者也是人类，人类是交互结果的接收者和评价者，一切交互的设计出发点应该围绕人类的行为习性和逻辑习惯为基准。
（8）UI审美能力
每个人都喜欢衣着得体的人，这是人类对美这种高层次精神的追求，无可厚非，甚至这是一种尊重，一种约定俗称的礼仪。产品不是自娱自乐的产物，产品是给人使用的。更准确的说是给你想给的那一部分人用的，针对你的目标群体，你要考虑UI的展现形式是否符合场景、是否符合用户的心里预期、是否是恰当且适宜的。
这种外在表现形态甚至在一开始就决定用户的去留，有些产品天生就会拥有一种调性，UI是这种调性的直接表现，那么如何把握这种模糊且高度概念化的东西，如何平衡感性的表达，如何定义产品美的标准，也应是产品经理需要具备的起码素质。
（9）竞品分析能力
有效的竞品分析可以帮助我们了解对手的战略目的是什么？商业模式是什么？是怎样运营的？我们可以借鉴到哪些用于自身的壮大和成长？
每一个竞品都凝结着其背后产品经理的心血、企业的商业意图和长远战略思考，对于竞品的分析可以间接了解到我们难以直接触及的商业情报及行业趋势，同时，对于产品经理来说也是彼此切磋较量，提升自己产品输出的有效手段。
（10）文档编写能力
写文档是产品经理最常做的工作之一，不同类型的文档有不同的写作规则或者形式，无法从一而论，但是产品经理在此处也要把握住一种方法，始终铭记文档的读者是谁？你是给谁写的？文章是给谁看的？读者的特征是什么？他们的思维方式是怎样的？他们期望得到怎样的表述方式？
如果是程序员，你要考虑他们的思维习惯，怎样写能让他们更加容易理解和接受，降低沟通（扯皮）成本；如果是领导，你要考虑使用怎样的汇报形式较为恰当，口吻怎么拿捏，使用什么样的文风等等。
（11）方案输出能力
针对于特定需求输出完整的产品解决方案是产品经理的日常工作，这个方案可能包括完整的交互原型、需求文档、商业解决方案、市场研究报告、可行性分析等等，根据不同的需求输出不同形式的对应方案，为团队提供可落的执行的实施计划。
完整的产品方案，可以明晰产品路径、明确产品目标、定义成员职责以及产品实践方法，让团队可以在最短的时间完成信息互通，既避免了不断重复的沟通，又能让所有人明确前进方向。
（12）方案宣讲能力
对内产品经理经常就各种方案细项向领导汇报、向老板汇报、向团队汇报、甚至向兄弟部门去汇报，对外产品经理甚至有配合商务进行公开宣讲活动的工作需要。清晰的表述自己的观念和想法也是产品经理的重要能力，优秀的宣讲技巧和表述能力一方面可以使得重要信息得以快速且明确的送达和确认，另一方面也能极大的降低沟通成本。
世间万物，有其生亦有其亡，生死之间的过程才是存在的价值，这就意味着，从普世角度来说，任何事物在降生和消亡之间都有其发展的过程，花如斯，草如斯，人亦如斯。同样，每个产品也都有其发展过程。
即生命周期，一般来说，每个产品完整的生命周期分为四个阶段：探索期、成长期、成熟期、衰退期。
但你认为所有的产品都会经历这四个阶段吗？
事实上，每个阶段对于产品都是一道坎，每一道坎都会让一批欠缺竞争力的产品消弭于世。盲目的发展、模糊的定位、短视的决策等等，任何的不慎都有可能使得产品万劫不复，随时坠落深渊。
那么，如何制定产品的长期和短期发展计划使得项目的推进始终有序进行？如何因应不同的发展阶段采用不同的发展战略？如何掌握产品的发展方向避免产品走向失控的边缘等等这些，都考验着产品经理对于产品深刻的认知和定位，而解决这些问题的基础就是产品经理需要制定出契合时宜的产品计划和发展规划。
有时候，计划或者规划不是一定要达成什么，现实情况往往会很糟糕，更多的价值是，规划的存在是产品航向的灯塔，产品必须有明确的方向，才会有不竭的动力。
人类不断进步的原因是基于对先人智慧成果的继承和发展，每一代人都是在上一代人的肩膀上瞭望未来。换一种语境说，就是人类认识世界的方法论在不断的被总结、继承和发展。方法论就是认识和改造世界的工具。对于产品经理来说，要使得自己不断的进步，过去的成果能有效的利用，就必须经常总结和完善自己的方法论。
第二维度：技术力
产品经理需要懂技术吗？以笔者看来，答案是肯定的——产品经理需要懂技术。如果你对技术一无所知却想要从事产品经理，那么恭喜你，技术的课你是要补的，问题在于你要了解多少？
（1）基本原理掌握能力
我认为作为一名非技术出身的产品经理，其技术底线应该要掌握最基本的技术原理，起码要知道产品的技术实现逻辑是怎样的，这样一方面，有助于你的产品设计更加的落的，另一方面，你和技术团队才有对话的空间。
（2）前沿技术获取能力
此外，技术的更新是非常迅速的，各种先进的前沿的技术手段每隔一段时间就会涌现，每种技术的变革都有可能催生不同的产品形态，对于技术的关注和理解，某种程度上会帮助产品经理更好的完成产品设计。
不可否认的是，这个时代的发展可以说是需求驱动也可以说是技术驱动，每一项技术的革新，都会带来产业的大发展和大繁荣，时刻关注前沿技术的走向，对于产品实践对于个人发展，都是有莫大的帮助。
但是，需要明白的是技术是产品实现的工具或者原料，对于产品经理来说，获取技术不是最终目的，如果将技术融入到产品的迭代更新之中才是根本。
第三维度：学习力
我们周边的世界每一天都在变化，这是一个由变革驱动的时代，技术、行业、岗位都在被一遍遍重新定义。那么，身处这个时代的产品经理，需要具备较强的学习能力，以完成自身认知体系的不断更迭和重塑。
（1）知识/技能获取能力
时代不断向前，新的技术手段层出不穷，行业形态不断变换，企业的环境也时刻面临挑战，产品经理肩负着不断因应变化的责任。如果输出的产品不能适应变化、不能策应革新，结果往往是被市场所抛弃。
所以，产品经理自身必须要不断强化自己获取新知识/新技能的能力，不断重构自己的知识体系，更迭自己的知识储备，从而不断提高自己的认知能力，增强因应变化的的判断能力。
（2）知识/技能融合能力
很多时候，对于产品经理的能力考验不在于一个方面，产品经理的能力体系本身就包含对于技术、业务、管理等多方面的理解和实践，这就意味着产品经理需要同时在多个方向去进行知识体系的构建。那么如何融合不同能力方向所获取的知识和讯息，使之成为可以指导实践的判断依据是学习力的一大关键。
（3）知识/技能体系搭建能力
我们做任何事情，首当其冲要考虑的是目标和方向，只有有了目标和方向我们才清楚路该怎么走。你会发现，从小到大，你看的所有的书，都有目录，目录的一个功能是帮助我们快速定位我们所要获取的知识内容，但它还有另外一个隐藏的作用，它可以快速帮助我们构建出这本书的架构体系。
通过目录，我们可以在不看正文之前大概就能获取到整本书的知识体系是怎样的。有了宏观的体系作为指导，我们就知道，我们应该从哪些方面去学习。
（4）理论实践转化能力
任何的输入如果没有输出那将是没有价值的，产品经理花费了大量的时间和经历去进行理论学习就是为了更好的指导实践工作。某种极端情况下，甚至会要求产品经理即学即用，那么如何将理论知识快速的转化成实践的能力，也是产品经理需要不断进行优化的方向之一。
（5）哲学方法论的运用能力
哲学是用来归纳这个客观世界本质的学问，而在人类漫长的历程中，无数的先贤贡献出了一整套认识世界的工具即方法论。而产品经理的工作经常是要求产品必须要需要触及事物本质的，只有这样才能符合一般性的需求，才具备普世性，这里不做过多阐述。总之天然的和哲学产生某种契合，对于哲学方法论的掌握和实践，我认为也应是产品经理需要具备的能力。
第四维度：项目力
不同的公司产品经理所肩负的岗位职责不同，对于多数产品经理来说，他们不仅仅负责产品方案的输出，更是其所在产品线的第一负责人，甚至直接担负产品研发的项目管理工作。那么，具备项目管理的一些能力会成为产品经理再日常工作中不可或缺的能力之一。
（1）任务分解能力
产品经理在输出可行性的产品方案和实施计划之后，往往就需要对已经敲定好的产品方案进行任务分解，它将直接定义每位项目成员的的工作范围和输出成果，任务分解的结果会直接影响项目的人力资源安排、进度管控、时间规划、研发计划以及验收标准等等，进而影响整个产品线的交付过程，输出高执行性的任务分解表是项目顺利实施的开始。
（2）时间管理能力
任何一个项目都有一个时间期限，产品经理作为产品负责人，首先要对交付时间负责，那么在有限的时间范围内，怎样调配项目资源使得项目可以在规定的时间范围内完成则至关重要。优先级如何排列、需求如何取舍、任何如何分解、人员如何安排都将影响最终的交付时间，甲方爸爸和用户妈妈可都是急性子。
（3）资源协调能力
经常出现的情况是，产品研发在行进的过程中总是会有意外发生，有的会导致进度偏离，严重的甚至会使得项目停滞，那么整合各项资源去保障各种意外顺利解决则是产品经理经常面临的挑战。
（4）成本管控能力
任何产品项目的投入都是有限的，资金是有限的，时间是有限的，人力是有限的，甚至办公条件也是有限的。总结来说，项目的成本是有限的，如何用既定的成本条件去完成一项项任务是一个大考验。
（5）风险管理能力
产品研发的整个过程将会面临数不清的问题，有些问题会拖累研发进度，有些问题会导致交付质量低下，有些问题会影响产品体验，有些问题甚至严重到直接终止项目的进行。
那么提前找出这些问题，然后进行影响度强弱的量化分析和评估，进而在产品设计或者项目计划阶段，对其进行规避则是非常重要的，对于无法预测的问题要提前想好解决方法或者项目预案，只有这样才能保障项目过程始终处于可控范围之内。
（6）目标管理能力
一个产品项目组由众多的组员构成，彼此之间也承担着不同的项目角色，正是每个成员的默默付出才保证项目目标的实现。那么明晰每位成员或者每种角色，在不同的项目阶段中要实现的项目目标则非常重要，目标的确立和对应的奖惩机制将极大的激发项目成员的工作积极性和主观能动性，进而输出高质量的交付成果。
一个总目标是由无数个子目标构成的，子目标是否按时按质按量完成直接影响总目标的实现。同时要注意的是项目的流程往往是一个链条，其中一项发生的断裂，直接回影响后续目标的实现。
（7）质量管理能力
产品的交付不只是按时上线，产品完成度高不高、具不具备交付的质量标准也是验收指标之一。体系化的质量检测标准是首先需要梳理和制定的，以形成完整的质量检测体系，并确定质量方针、目标和职责，结合每一阶段的交付成果需要完成严格的对照检测和验收。
（8）项目沟通能力
所谓沟通是人与人之间进行思想和信息的交换行为。沟通的存在使得信息得以传播送达，信息的传递又使得受众可以领会和理解，信息的不对称因为沟通而得以弭衡，从而减少主体间的思维差异，在群体中产生思想和行为的一致性。
天然的，沟通具备解决歧义的属性，是可以通过沟通解决人与人之间的问题的。产品经理每天面对各种各样的问题亟待解决，较强的项目沟通能力可以使得项目可以有效的推进。项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目一开始就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。以便因人而异的进行信息交换，完成问题的沟通和解决。
（9）项目进度管控力
项目是由一个个子进度构成的，每一个子进度的完成都会将项目的总体进度往前推进一步，那么每个子进度是否顺利推进，将影响总体进度的完成。这就要求产品负责人需要实时掌控项目的进度推进情况，是否可以如期完成，是否由技术卡点，是否存在隐形问题导致延期的风险。
（10）团队领导能力
产品经理作为产品项目的负责人，天然就具备领导者的特性，那么如何管理团队就是产品经理必要能力之一。在此不多做赘述。
二、业务决策层——进阶能力层
第五维度：商业分析力
商业是所有产品的原始基因，我们应该明确，商业属性应是产品的第一驱动力！所有的产品设计行为、产品输出行为、产品实践行为都是紧紧围绕产品的最终商业化服务！
产品经理作为产品的第一负责人，如果缺乏商业分析能力，或者说没有商业思考的相关素养和能力培养。那么产品的商业属性则很难得到保证，那么产品的商业价值则更难落的，再完美的产品如果忽略了商业属性对于追求利润的企业来说将一文不值。所以，具备商业分析能力是产品经理必须要具备的能力之一。
（1）商业思考能力
商业思考紧紧以商业为中心，搜集其产品所处行业的相关信息，通过有限的资讯做出有效的商业推测和市场判断，并通过自己的方法论体系进行深度思考，得出具备实践指导价值的思想结论。这一层可以使得产品经理的所有产品构想都紧紧落的商业实际，而不是脱离于商业现状的空中楼阁，帮助产品经理做出具备商业价值的产品判断。
（2）市场分析能力
如果说商业思考能力帮助产品经理做出基于商业实际的决策判断，那么市场分析能力就给产品经理提供了实操工具。它涉及经济学、统计学、经济计量学、运筹学、心理学、社会学等学科，掌握市场分析能力是现代企业管理层必须具备的能力之一。对于产品经理来说，市场分析给出的结果更具决策参考价值，可以帮助产品经理深度掌握市场现状，通过对应的产品设计因应市场变化。
（3）商业策应能力
这里的商业策应能力是笔者的发明的一个名词，拆开来说就是针对商业思考结果给出策略方案以完成商业应对。在这个能力层面，商业思考成果是输入，给出解决方案是输出，产品经理是解决问题的人，单纯的意识到问题或者提出问题而不能够给出解决方案，老板可不喜欢。
（4）商业布局能力
商业是一盘棋，产品经理是辅助老板落子的人。上述三种能力都是为了最终的有效布局做准备。这个能力层次直接将产品经理拔高一个格局。
第六维度：战略思考能力
所谓战略，是指基于全局层面进行思考谋划以达到实现全局目标的规划，那么战略思考能力就是要求决策者拥有基于全局目标而进行的长期的、根本性的思考谋划的能力，中间包括对于实现全局目标而进行的分析、判断、决策和规划的过程。
我认为产品经理至少在三个层面需要运用到战略思考能力：基于产品经理视角进行战略思考、基于公司领导者视角进行战略思考、基于行业领导者视角进行战略思考。
为什么分为这三个层面？
基于产品经理的视角进行战略思考帮助产品经理完成对于其所负责产品线的全局决策和规划，使得产品具备长期的竞争优势；
基于公司领导者视角进行战略思考可以拔高自己的思想层次，可以从公司层面去领会自己所负责的产品在公司全局担任何种角色，未来有何发展，有助于产品经理进行自我的战略定位；
基于行业领导者的视角进行战略思考可以帮助产品经理窥探领先者的产品战略是怎样的。不同层面的战略思考都会为产品经理带来一定程度的决策依据，进而帮助产品获得发展的动力。
（1）战略分析能力
广泛收集全局情资，基于掌握的资讯进行全局的分析，分析过程兼顾全局性、长远性、重点性，输出的成果包括战略目标、战略计划、战略方针等，并且根据战略分析成果进行战略预测、任务部署和战略实施。战略分析结果应具备较强的参考价值，是可以作为战略判断依据的。落的到产品经理日常，战略分析能力使得产品经理获取对产品进行全局、长远和重点的分析规划能力。
（2）战略判断能力
战略分析的输出为战略判断提供理论支撑，产品经理需要在全局层面对产品体系进行通盘思考，制定产品方向、制定阶段目标、策应市场变化等等全部都依赖于产品经理的判断能力，综合分析成果，结合全局目标，每一步布局都依赖于最终的判断结果是什么？较强的判断能力可以让产品方向更加清晰、战略目的更加明了。战略判断结果的输出为最终的战略决策提供支撑。
（3）战略决策能力
高效的执行力很重要，但是方向错了，高效执行的结果往往更加惨重！这个时候决策力的作用就体现出来了，决策者需要对信息进行深入分析、计算和判断，借助一系列工具、方法、技巧和经验，对各种问题情境及判断结果进行考量和优选，从而制定出未来的行动方向。
决策正确，可以让事物的发展一日千里、事半功倍，决策错误，也会带来巨大的风险。尤其是战略决策，重中之重，战略决策往往就全局进行战略布局和规划，它将直接定义事物最终的发展方向，在此过程中出现了严重的战略决策失误，严重者会给企业或者产品带来灭顶之灾。
（4）战略规划能力
基于全局的、长远的、前瞻的目标的实现要依赖于整体的战略规划，根据战略决策结果和战略目标，管理者要制定出一系列措施和方案，确保战略目标的最终实现，而战略规划就是战略目标的实现路径。管理者将目标进行拆分和评估，制定出有效的实施计划和实现路径，而这个实现战略目标的路径就是战略规划的最终输出。
（5）战略执行能力
所有的理论指导最终要落的于实践，战略执行就是指通过一系列实践方法将战略决策转化为结果的行为过程。战略执行力是产品项目组和企业取得竞争优势的关键，没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再宏伟的蓝图永远都只是蓝图。正确的战略决策和高效的战略执行二者缺一不可。
三、组织管理层——冲顶能力层
第七维度：领导力
领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织成长和可持续发展的重要驱动力。这个层面的能力是顶层能力的范畴，它带有强烈的组织领导者的色彩，无论对于小团队还是大组织来说，管理者具备较强的领导力可以在根本层面解决很多的组织领导问题，使得团队或组织的整体能力得到提升和增强。
具体量化来说他需要管理者具备包括以下六种能力：
学习力，一种可以使得管理者超速的成长能力；
决策力，一种可以让管理者具备高瞻远瞩的能力；
组织力，一种选贤任能的能力；
教导力，带队育人的能力；
执行力，超常结果转化力；
感召力，凝聚力和向心力。
这个能力层次是需要长期进行培养的，正如上文所说，产品经理经常扮演产品负责人和隐形领导者的角色，产品经理不能把自己紧紧当作方案输出者，主观和客观环境都赋予了产品经理一定团队领导的能力要求。
结语
以上就是笔者所谓的“七维能力模型”的全部内容。如果你还认为你的工作就是画画原型、做做交互、写写文档、搞搞方案，那么是不是需要重新认识以下你的岗位呢？
事实上人人都是产品经理的概念是对产品经理最大的侮辱，这个岗位的门槛可能在某种条件下确实不高，但是能力要求其实是很高的，管中窥豹，只见一叶，不是会提需求有些想法就能做好产品经理的工作。尊重你的岗位，才是你认识它的开始。
