产品思维有“术”的层面，也有“道”的层面，笔者结合自身经历讲述了自己对于产品思维上层思想的认知。
产品思维的用户研究、创造价值、迭代优化，我认为这是产品思维的术，是做好产品的基础能力。
本章介绍产品思维更为上层的东西，我称之为道，关于产品思维的趋势判断、产品机会点、系统能力。
趋势判断
趋势，简单讲指事物发展的方向。
事物要想按照某个方向发展，需要在前期积累很多的能量，积累到一定的程度再释放，是一个从积累到爆发的过程。所以，趋势包含了趋势预判和顺势而为两个层面。
趋势预判表现为细致的观察、信息的敏感度、成熟的推演等。我在这块做的不好，曾经也有一些成功的趋势预判，后来总结运气的成分较大。
看个实例：
对微信之父张小龙的佩服之情就不说了，单单讲微信这个产品，横空出世的时候我们看看它的外部环境。
4G网络成熟，各运营商密集布局基础设施，为移动互联网提供了沃土；
移动数据网络资费降低，降低了用户的使用成本，至少较大部分的终端用户具备消费能力；
智能手机，相对成熟，产品能够送达至用户。
这就相当于，高速公路有了，过路费也便宜了，就差一台车让你方便的高频次、低成本的城际穿越，开展业务。微信就是这台车。
回想一下，我当时看到4G的宣传，真的一点儿感觉都没有。
顺势而为就是能量积累完成，开始释放了；用外部的能量为我们的产品赋能。
小米雷军说：站在风口猪都能飞起来。
这句话当时出来的时候，我以前公司内部也有讨论过，我们认为还是要稳扎稳打，风口过去会摔得很惨。
其实，当时我们都理解错了，更多的理解为机会主义，没有看到趋势。
2014年，我在谋求职业转型的时候，智能硬件已经有迅猛发展的趋势了（准确地讲，其实已经非常火热，智能手机也是智能硬件，只不过非常普及以至于被大家忽略了）。
试想，如果我如今还在传统行业做低端产品PM能取得现在AI硬件PM的薪酬吗？
当然不能，因为有人工智能为我赋能，我曾经的那个行业沉沦了。
所以，我选择做无人机，因为这是一个软硬件结合的智能化产品，这里有嵌入式最全面的知识、资源。
我可以通过这个点连接其中的每一个点，摄像模组、处理器、电机、电池等一些列的资源，并且可以推动这些资源彼此连接成线，这样的点和线就组成了我的一个资源面。大大的赋能我的职业——这是我职业上的点、线、面。
其实做产品也是这样，我从无人机这个点出发做航拍机、教练机、玩具机。这些类别的无人机连接的是每一类人群，这些点连成了一条线，共同组成飞行需求的一个面。
而航拍机包含了相机、云台，所以可以分化成运动相机、手持云台，这又组成了户外场景拍摄的面。
所以，在这整个大面的势能下，我的每个产品点都能获利。
举个我做投资的例子：
我完全没有金融学的知识，也没有研究过股票，也不懂行业。所以，我从生活这个点儿入手，发现大街上500m一个药店。而药这个产品具备一个重要属性，只要生病了就得吃药，消费能力足够。
然并卵，我没有较大的风险抵抗能力，所以选择基金这个大盘子，从所有基金类型里面选择医药做线性投资。从今年5月底到现在已经有16个点的收益了。
这里只是举个例子，投资有风险。况且，我现在的收益只是一个短期行为，并不能证明选择是正确的，只是表达点线面的一种方式。
产品机会点
我们经常在网上看到关于痛点、痒点、爽点，高频、刚需等论述。在我看来，这些知识是基于产品的一个点儿去判断切入的机会，机会判断包含但不限于这些。
痛点/痒点/爽点——这些点，描述的是解决什么问题。
比如健身，对于肥胖引起健康问题的人群提供的健身产品是满足其痛点，解决生理疾病的恐惧感；对于希望练出八块腹肌、马甲线提供的健身产品是满足其痒点，成为美好自己的愿望或者在社交中获取更好形象；对于释放压力的的人群提供的健身产品是满足其爽点，释放工作/生活积累的压力得到即时的满足。
市场规模
调查我们将要切入的市场的规模，判断是否进入。因为如果我们看到一个机会点，盲目进入，最后发现市场太小，这不能满足我们的利益诉求。
当然，也不能一刀切这样做。如果这个产品只是作为长尾产品，那么进入也未尝不可，只是需要辅以强有力的运营策略尽可能多的人群覆盖。
比如电商选品，电商平台具备数据优势，又覆盖全国甚至全球。那么一个长尾产品也能贡献相当不错的收益，因为这类产品可能竞争没那么激烈，利润率相对较高（推荐看克里斯.安德森的《长尾理论》了解长尾产品）。
竞争分析
这个很好理解，就是这个市场有哪些头部玩家，他们是怎么解决这个问题的。
综合趋势判断和产品机会点，来看实例：
瑞幸咖啡，相信大家一下子就在脑海里复现了，一只小鹿，一只小蓝杯。我们先看对标的星巴克，星爸爸是创造了一个新的社交空间，但是它的店面分布覆盖却不高，另外价位高，有小资之称。
Luckin基于便捷/低价这个点切入，并且有外卖、移动互联网以及移动支付赋能它去改变传统的零售方式，创造一个新零售模式。
再来看市场规模，中日韩都属于茶文化国家，日韩的咖啡人均年购买量远高于中国。中国香港和台湾也是如此，而中国内地的人均年购买不足5杯（我记得一份证券调研是这个数据）。
日韩、台湾近五十年的咖啡消费随着全球化和工作生活压力，消费量越来越高。反观中国内地也应该如此，因为人们生活水平提高，工作生活压力也越来越大，咖啡提神的属性，定会增加咖啡消费的趋势。
关于咖啡的发展以及销量可以去证券等网站查行业报告，另外提一点，作为产品经理应该经常去查与你行业有可能相关的行业报告。
最后，来看竞争分析。
在内地只有一个星巴克并且覆盖分布及其有限，其他的一些品牌可以说你我都没什么印象并且与星巴克是同样的模式。竞争也不在一个点上，星巴克是限定场景，高价格。而Luckin可以说是无限场景，低价格，便捷消费。
Luckin的成功并不是这几个点的因素就完全可以的，只是为了举例说明以上几个大面。
系统能力
系统能力其实就是从全局的角度思考问题，优化配置资源，系统能力的关键词是全局与确定性。
我们可以从两个层面来讲系统性：一个是我们判断是否做某类产品的系统性，一个是基于产品本身的系统性。
从产品判断层面讲，我们其实回到了上面点线面的思维。我们即将要做的这类产品上下游资源怎么样，有谁能为我赋能，我们做产品不可能一家公司覆盖了产品的方方面面。
比如我做扫地机器人，我们只有嵌入式的能力。扫地机这个行业，涉及到市场、模具、PCB、电机、码盘、各类传感器等产业资源。另外，我的公司有资本和能力支持吗？
因为只有这些优质资源为你赋能，才有成功的可能性；同时，他们赋能产品的确定性。
比如市场资源，单靠我自己去做市场布局，那将是一个漫长的过程，即使我提供了非常优越产品去确定性，也可能因为错过时间窗口而失去机会。
再比如我人脸识别的项目，在算法上，算法需要数据喂养；如果有数据资源支持，那将比我自己慢慢采集数据要快很多，提升我的算法研发效率。
总之，就是聚合一群人群策群力的完成一个产品（或事物)。
再来讲产品本身层面，上面找了一群人助力我去干成一件事儿，但是打铁还需自身硬。我们需要将这些资源内化，优化配置这些资源提供一个确定性的产品给用户。
为什么说提供一个确定性的产品呢？
试想，如果微信不能提供稳定的信息传输服务，你还会使用吗？稳定的服务就是确定性。
基于产品本身的系统能力包含软硬件技术、售后、客服、运营。例如，我做一款扫地机，其确定性就是覆盖较多的家庭环境（床底/沙发底/各种形状的角落等）、高清扫覆盖率、低漏扫率、低重复清扫率等，这些都不太容易有太直观的感受，但是我们必须保证。更为重要的是清扫的干净（基于家庭常见情形），这就需要我们系统的思考软硬件的技术能力，以及高效率交付产品。
综合上面的全局与确定性来总结一下系统能力。
入局之前：战略判断，谁能为我赋能（技术方面/市场方面等）？能否支撑我公司的战略？对于用户有什么价值？公司有资本和能力支撑吗？
产品立项后：系统性评估性能做到什么程度？功能做多少？哪些先做？哪些后做？成本如何？
运营：如何触达用户？如何收集用户反馈？如何做售后管理？如何做客服管理？
从战略、软硬件技术、运营、客服、售后，全局考量，全链路的，持续的提供确定性以建立用户依赖。
当然，远远不止我列举的这些，我们需要根据具体情况再具体的拆分下去并逻辑推导的综合考量。
写在最后
耳闻不如目见之，目见不如足践之，所谓实践出真知。
本篇可以讲是上层的产品思维，是从一个全局出发来思考产品，可以称之为道。
只有在底层建立良好的基础，才能有高层的认知，高层思维不但需要资源，更需要时间去沉淀、演练。
