对部分产品经理来说，他们不仅要做到管理产品，同时还要负责管理团队。而笔者在本文中也介绍了产品团队管理的核心——变得敏捷、信息透明、结果导向、明确的产品目标、探索产品的边界。
产品经理在很多场景下，并不是独自工作，单打独斗的。很多时候，是以团队的形式在工作——产品经理们，相互合作，相互补足，共同完成产品的研发工作。
在产品经理工作中，除非产品规模很小，或者处于早起阶段。否则，都应该组建产品团队来，支撑产品相关的工作。组建产品，可以协调产品经理间的工作，提升彼此间的效率，充分挖掘产品经理们的潜力，实现一加一大于二。
同时，在一款产品的成长过程中，是需要不同类型产品经理来完成，不同种类的工作。
当然，也并不是说，某些产品经理胜任不了某些工作，不能按期完成工作。而是，我们产品经理也是有专精的领域。比如，数据产品经理就不是任意一个产品经理能够胜任的。所以，产品研发过程中，也需要在各个业务领域和产品阶段，使用更加恰当的产品经理。
当多个产品经理，组成团队工作时，可以进行相互监督，相互查漏补缺。以期实现，设计的完备性，业务的闭环。
产品团队，并不是说，把一定数量产品经理，聚在一起就是产品团队。只有一队人，以团队的形式开展工作，才算是团队。
并且这个团队，需要具备明确的产品目标，被授权去探索产品的方向，具备自主决策的权利。在团队中，每个成员有自己分工和明确的职能。作为一个集体，产品团队需要合理利用每一个成员的知识和技能，去达成一个共同的目标。
我们所讨论的产品团队，并不是公司中的部门，也并不是一个项目组。而是产品工作中的一个工作单元，专注于产品上的工作。
产品经理与技术人员，混合组成的项目组，并不能算产品团队。因为，产品经理和技术人员，在产品设计上，更多的是知识输入和输出的，上下游关系。并不能在产品探索层面实现协同工作，产品经理还是单打独斗的个体。
在某些大公司中，可能有很庞大的产品部门。但是，在实际进行产品的相关工作时，也会划分为一个个小组工作，这些小组就是产品团队。
产品经理进入项目组也有优势的。这样组成项目组，将更加敏捷，能灵活应对需求的紧急变更，迅速处理各类异常，减少产品经理与技术人员的信息传递损耗。
但并不是说，产品团队有这方面的缺陷。组成产品团队的产品经理，并不是不能进入项目组。产品团队与项目族，构建起良好的协作方法，那这些都将不是问题。
在互联网行业中，3~10人的产品团队，是最常见的组合。独立的产品经理个体，通常是与技术组成项目组工作。超过10人的产品团队，协作和沟通成本将直线上升。这时候，应该组建产品部门，再以业务线和产品划分产品团队，去开展工作。
一个产品团队，也并不是说所有成员都是产品经理。通常，产品经理也是有职能和工作划分的——
在产品团队中，常见的岗位有运营产品经理、移动端产品经理、后台产品经理、运营产品经理、用户研究师等。
从职能，可能需要有人专门负责产品数据分析、竞品监控、品质保障等。
从能力上，也会有高级产品经理和初中级产品经理相搭档。在一些B端的产品团队中，一般还会有需求分析师等角色。
在搭建产品团队时，首先要确定是否需要一个产品团队。对于产品的方向需要探索，处理需求需要更加敏捷，且有数名产品经理，则需要建立产品团队。
那些业务需要划分给一个产品团队负责。通常是一整块产品，由一个团队负责。根据公司和业务的规模，灵活匹配业务线。
确定哪些产品经理，一起组成产品团队。产品经理的技能侧重，不同类型的产品经理组合。以及，是否需要其它岗位的员工作为辅助角色。同时，要明确各人员对应的工作职能，各岗位具体的人数。
在公司中，特别是与技术团队进行协作时，产品团队具有什么样的权限。需要向谁汇报，在那些合作中，掌握多少的话语权。产品团队需要具备充分的自主决策权。这是在产品团队建立之初，就要明确清晰的。
5. 确定领导者
产品团队最重要的是，有一位适合的领导者。好的领导者，才能带领团队有条不紊的开展工作。产品团队领导者的调性和风格，就会决定整个团队的工作风格。选取团队领导者只有最合适的人，而不是最优秀的人。很多公司，都是先选定领导者，再由领导者自主组建团队。
在互联网公司中，产品团队主要分为两种类型，功能型产品团队和产品型产品团队。功能型产品团队的目标是打造功能，交付产品。而产品型产品团队的目标是打造产品，探索产品的边界。
功能型产品团队，通常在产品的研发过程中，承担需求翻译器，交付产品设计文档。产品经理是不允许去，探索产品的方向。功能型产品团队，是与项目组联系非常紧密的。产品经理们，需要与项目经理一起，确保准时的产品交付。
产品型产品团队，在公司都是被授权，去探索产品的方向。产品型团队工作，不是产出各类产品的设计文档，而是寻找需求的最佳解决方案，专注于产品的成果，探索产品与市场的契合点。产品型产品团队，最后交付的结果是，产品的市场表现。
需求收集与管理：需求收集和管理，是产品团队最重要的日常工作之一。很多时候，也是一段周期工作内容的开端。需求收集和管理，是需要全员参与的，无论是任何岗位和工作划分。同时，也需要团队领导者随时监督。特别是，需求池中需求的优先级。
竞品监控与分析
数据追踪/分析
质量管理：质量管理可以分为产品品质的管理和BUG管理。产品品质可以用用户评价和需求的满足情况去衡量。
与研发团队的协作
产品设计
产品迭代
文档管理
产品运营
商业合作
上面列举的工作是，一个产品团队主要的工作。在日常的工作中，还有很多细微末节的工作。比如，各类型评审、各种日常汇报，甚至于一些外部的宣讲等等。
我们上面举例，产品日常工作中，通常不是每一个产品经理都需要做。团队，需要根据每一个产品经理的特点、岗位和个人意愿，进行合理的工作和职能分工。总体说来，主要是工作模块、产品/业务模块和岗位职能，三个方向相互协调来进行工作安排。
有些产品团队，也会根据需求到产品到用户之间的路径，来安排工作。如果产品团队人员短缺，那么成员也要一职多能。
在正式开展工作中，工作内容也是互相交融的。比如，每个成员都应该熟悉需求，每个成员都应该参与到竞品分析当中。
虽然具备明确的职能和分工，但是产品团队也要具有高度的灵活性。工作应该在成员间灵活的调配。产品经理应该尝试新鲜的工作内容，当工作出现瑕疵，或者临时异常，产品经理需要灵活应对，保持敏捷，高效处理。这也要求，团队要保持信息的透明。
这个团队负责某微商城产品线，该产品团队有一名数据产品经理、一名运营产品经理、三名产品经理和一名商务经理。
运营产品经理负责，与运营团队接洽，运营方案的制定、相关支撑工具的研发。
三名产品经理，一名负责产品的顾客端，一名负责后台系统，一名负责三方系统的对接。这三名产品经理中的一位是团队负责人。
商业经理，主要负责与市场团队的接洽，宣贯材料的交付，以及外部的商业合作。
其中运营产品经理和某个产品经理，还要额外负责品质监控。商务经理和某个产品经理还要负责竞品监控。
该团队工作开展时，彼此需要相互合作，同时也会相互监督。他们工作日程，最重要的是每周的例会。在例会上，主要有五块内容。数据分析、竞品监控、品质监控、产品需求和重要节点。这五块内容，主要是完成他们之间的工作协调，信息传递和工作评审。通过例会，领导者也会与大家一起完成产品的相关决策。在例会上各个负责的成员都会汇报相关内容，其他成员可以提供建议和查漏补缺。
数据分析主要是「过」产品数据。分析哪些数据发生变化了？哪些数据出现异常？哪些数据需要重点追踪？产品经理可以根据自己的需求，提出相关的数据需求。
竞品监控主要监控竞品的迭代和数据变化。新出了哪些竞品？竞品更新了什么功能？竞品发展趋势的如何？竞品的用户评价如何？竞品监控是不同于严谨的竞品分析的。竞品监控主要关注的是竞品的动向和品质的变化。在日常中，不同的竞品会分配给不同的产品经理负责。
品质监控主要管理BUG和监控产品质量。出现了哪些BUG？哪些BUG需要专人重点跟进？抽取一些关键的用户负面反馈进行评估。
产品需求则是，将过去一周新增的需求整理出来。大家针对需求评定优先级。明确那些需求需要出据解决方案。确定哪些需求需要进行可行性分析。以及关键需求的排期。
最后是汇报重要节点。包含研发的进度汇报，和更新时间、评审时间等汇报。
在设计产品团队的工作流程时，需要重点考量，缩短需求的决策周期，通过减少信息的流动，实现决策的敏捷。
比如，产品受到用户的负面反馈时，运营产品经理需要迅速把原始内容，转到产品工作群。相关的责任人根据实际情况给出响应。当然，在处理反馈时，要避免处理重复问题。
在团队管理中，可能最难的就是团队凝聚力，凝聚力也是产品团队领导者情商的体现。
这方面，并不好展开讲，比较玄学。但是，我认为一个业务充满生机，产品蓬勃发展的团队，凝聚力肯定不会低。
作为领导者要注意负面情绪在团队中的传播，特别是产品增长不如预期或者下滑时的悲观情绪。面对KPI压力时，也要注意缓解团队的压力和焦虑。
产品团队通常以产品的市场表现，作为团队的驱动力。通过将产品市场表现，量化为各类数据指标，然后分解给各产品经理。驱动的核心目的是，提升团队的效能发挥，形成团队的良性自我驱动。
作为个体产品经理来说，内在的驱动力就是，付出之后的汇报、成长的经验、对未来的期望。所以，合理的绩效制度和打鸡血也是必不可少的。
产品团队的管理，并不是一门高深的学问，并不是说有很多方法，可供我们学习。或者，应用了什么高级方法就能带来更好的结果，我们能直接学习的只有一些小技巧。
更多的是，我们需要参与到产品团队的过程中，经历各种团队状态和产品周期。在这些经验之后的总结和思考，才能带来管理上的成长。切忌不可，奇淫技巧。大家在互联网行业中，比较少见到空降的产品团队领导者。产品团队的领导者都是跟随团队、产品和业务逐渐成长起来的。
产品团队的管理，既是管人，又是管工作。产品团队中，岗位、职责和能力都是可以固定的。但是，人员的做事风格、性格和心态，是我们短时间，难以摸清楚的。
所以，在管理团队的时候，需要协调成员间的关系，特别是绩效的分配、产品结果的责任人等。
管人既要管理好，也要充分挖掘各成员的潜力。产品的工作内容有时也充满变数——紧急的需求、突发的异常等，这些都需要团队能协调好人力，应付自如。
针对，这些工作上变动的管理，团队也应该做好预案，使人和人、人和工作，能够顺畅连接起来。
五、一些思考
本文，更多是我个人的一些经验，和同行交流后的总结。我个人在这个领域，参考了很多「启示录」作者Marty Cagan的理论和经验。大家可以找找他的演讲和文章来学习。
当然，这些对于大家只是具备参考价值，产品团队的管理依赖的是实践和经验，聊这个主题的人并不多。主要是由于，能建立产品团队的公司需要一定的业务规模，能胜任产品团队管理的人也不多。
对于大型团队的管理，可能文中很多内容并不适用。大型团队，面对业务场景不同，业务规模不同，人员架构不同。管理是更加复杂的。
很多产品由于迟迟不能上线，或者迭代不够敏捷，而贻误战机。产品团队管理，也是确保需求落地很重要一环。落地，指的是按时、保质、保量的交付产品。同时要，达到制定好的业绩指标。
产品的工作，就是凭空造船。至于船好不好使，是需要船打造出来后，去海里验证的。所以，产品团队管理的质量的评判，最重要的是产品的市场表现。
