需求分析是产品经理的核心竞争力。关于如何做好需求分析，本文作者总结了他的三点建议，与大家分享。
一个早上，小龙按部就班处理着公司业务，老板一声高喊把小龙叫到了办公室内，只见老板一边比划一边说“小龙呀，昨天晚上在刷牙时，突然想到这个，这样这样那样那样，你看，市场还是有的，你去做做看吧。”
小龙听完一阵脑瓜疼，心里直犯嘀咕，刷牙跟你这个想法有毛关系？
无论是创业型的公司还是名列前茅的大厂，类似拍脑袋的需求可不少，小龙要是不做呢，那滚蛋吧，要是做不好呢，照样滚蛋，进退两难。
小龙究竟该做还是不该做呢？
答案是肯定的：做！但千万别急急忙忙就立项、拉资源、推项目，我们需要开启一轮需求分析！
需求可以从很多地方获取，老板、用户、投资人、市场、自己、甚至是竞争对手，但是感性的想法偏多，往往依赖个人经验推演得出，存在一定的主观偏见，而环境是一直在变化的，历史经验也就存在一定的局限性。
因此，我们需要对需求进一步做分析，在这个阶段，主要是把想法拆分，与实际业务结合，在当前环境下，通过层层质问，最终了解该需求究竟是为了解决什么样的问题而存在。
在小龙看来，需求分析还有一个十分重要的目的，那就是决定这个需求是做还是不做，在此之前所有的输出都应该围绕该问题展开，时间十分宝贵，如果非必要，请别浪费在那些虚荣的文档、图表上，等这个需求能活过这一阶段再说。
那么如何做好需求分析，小龙认为有三点必须处理好。
一、了解需求本身
需求是为了解决一定问题而被提出的，分析不当，后面的工作都会因此被拖慢，甚至是跑偏，可以从三个维度来了解需求本身。
首先，了解需求对象
换位思考，模拟角度去思考问题是需求挖掘的重要方法，当接触需求时，找出它真正的主人尤为重要。
作为产品经理最不缺的就是需求，被动的需求从不同的渠道涌现而来，提出需求的并不一定是需求用户，需要我们细心的去甄别。
一般而言，我将其分为四类：用于解决客户问题的用户需求，用于建设品牌或跟进竞争的市场需求，用于解决团队或企业自身问题的内部需求，用于解决由产品架构产生连带问题的自身需求。（各有各的打法，篇幅关系后续再聊）
其次，定位需求场景
坐在电脑前，敲着键盘握着鼠标，这是PC场景，QQ、博客、优酷等产品的天下；拿着手机到处走，随手敲文、发图、发视频，这是移动场景，因为新场景的出现才孕育出微信、微博、抖音等新的巨匠产品。
而百度正是错失移动化的时代，导致如今尴尬地位——BAT名不副实，强行跳入下一代人工智能、物联网的场景已属无奈。
所以场景化去思考产品，决定细节的成败。
最后，询问需求本质
福特造车的故事想必大家耳熟能详，用户说他想要一匹更快的马，但福特通过追究需求的本质，探测出用户真正的需求在于用更短的时间到达目的地，于是福特造出了汽车。
需求被提出来有可能是个伪需求，也可能只是个表面需求，由于存在认知偏差，用户并无法准确的描述出他们不知道的产品。
所以面对需求时，一定要多问几次为什么，在我们对用户穷问为什么后，兴许能得到用户真正的需求，5why分析法的理念在这里可以得到很好的发挥，请善用它。
二、需求价值定位
解决需求的产生的价值得从两方面说起，分别是用户价值与产品价值，两者区别明显。
用户价值，从需求者本身去衡量，即需求解决了用户什么问题，满足了用户的什么层级期待感。
产品价值，从企业或经营者的角度出发，解决用户需求后能否提高用户粘度、带动市场份额，最终给企业带来什么样的利益。
需求的价值当然以用户为中心，只有用户的问题被解决才能创造出更多的价值，互联网的博弈就是看谁能得到用户的芳心，因此，市场的竞争也是用户的竞争，如果抓不住用户核心问题将会被对手超越。
也只有产生了用户价值，才能带来反哺性的产品价值。
但是只考虑用户价值也是不合理的，做点产品、创个业，没有盈利怎么谈持续发展，不图那点钱怎么有动力，考虑给用户带来价值的同时也需要考虑如何让企业获得价值。
三、匹配实现成本
想法最终需要落地，在开始的时候不谈详细的设计，但基本的可行性却需要推演一下的，有几个成本是需要了解下的。
1. 代替成本
用户有多懒“惰”，需求就越多，但也是因为如此，用户接触新产品更多是被动式。
百度之所以错过移动时代却依然屹立不倒，就在于百度搜索在PC端早已深入人心，替代成本之高远远高搜索技术的壁垒。
2. 研发成本
不同于大局面的所有成本，这里所说的更多是关于周期与研发部门的开发成本。
不要理所当然的认为小小的需求就是一句代码搞定的事，天晓得背后是否会牵扯出一系列架构或技术瓶颈问题，最好与研发人员提前探讨取经一番。
3. 市场成本
好的产品会说话，也可能是痴人说梦话，是产品就免不了需要推广、营销、与竞争对手相互切磋的成本，只要好的产品加上市场运营手段才能把产品推销出去。
4. 试错成本
一切理论都是推演的，只有走上市场接收反馈才是真实的，如果最终试验结果证明最开始的想法就是错误的，那么之前所付出的成本将付诸东流，这种风险应该在我们的承受范围之内。
产品经理是需要去衡量投入产出比的，因为每一个决策都会影响整个团队前进的方向。
说在最后
总结以上三个点问题，了解需求可以从三个问题去质问：需求的目的是要做什么东西？做了有什么用？投入的成本是多少？
当我们了解完以上相关问题后，做与不做已经有初步的判读。
如果不做，那么对产品负责，应该大胆“怼”回去，无论需求是否由老板提出，我们需要进一步碰撞讨论。
如果做，那么恭喜，我们接下来又有一大堆的活儿要干了，下一阶段便是细化需求并将其归类纳入需求池，这个下篇探讨。
小龙将产品工作拆分为4个阶段，分别是产品启动、产品设计、产品研发、产品运营。
近期主要说说产品启动阶段，包括立意、需求分析、需求池整理、需求评审、立项。
产品千千万，思维价更高，从大局思考，从小事做起，欢迎各种探讨。
