本文将从立项起因、立项过程叙述和立项总结三部分展开，作者是怎么完成一个新项目的立项，enjoy~
笔者为从业年龄4个月的产品新人，从8月份中旬开始着手这一短视频项目的立项工作，到前两天立项通过，接近一个半月的时间，第一次负责一个新项目的立项，学到了很多，在此总结。（ToC产品）
本文将从立项起因、立项过程叙述和立项总结三部分展开，可能有部分说法不正统，表达方法也会较直白，若有应该改正之处，希望读者可以帮忙指出。
立项起因（为什么要做这个项目）
我们之所以做这一个项目，是因为我们公司最近收购了一家做摄影APP的公司，但这一APP的模式过于老旧，准备放弃掉了。所以我们打算做一款更符合当今用户胃口的短视频APP，这款短视频APP的用户与原摄影APP的用户存在较高的重合度，短视频APP上线后，我们再把原摄影APP的活跃用户和旧用户导流过来，实现短视频APP的冷启动。
在此总结一下新项目立项的三种常见的起因：
1. 旧产品的导流作用
也就是手头上已经有了A产品，但是A产品立意老旧，已经处于增长乏力状态准备放弃，积累在A产品的大量用户不可能白白浪费吧，所以就建立新的产品B，将A上的用户导流到B上来，合适现有的冷启动资源，价值巨大。当然，这样做的前提是A产品和B产品的用户画像存在重叠，这样并不难办到。
我们本次的项目主要就是围绕这一点发起的，像阿里最近发布的“real如我”也是利用了旧产品“来往”的导流作用。
2. 产品矩阵
任何企业的目的肯定不是指向单个产品，而是指向某个领域，所以指向某个领域就会计划好做出好几款产品，形成产品矩阵来侵占这个领域，这就是产品矩阵了，所以按照产品矩阵的规划开始一个产品的立项，说到底就是按计划在实现企业的蓝图。
如阿里先做了淘宝，他们的目的是整个电商领域的产品矩阵，所以又做出了天猫和闲鱼，形成产品矩阵占领电商的市场。
3. 绝佳的市场契机
这一种起因就很普遍了，发现了一个绝佳的模式可以解决用户存在的痛点，比如当初的知乎开始就是发现用户需要一个高质量的问答平台。一般多见于初创企业，但是这种起因在现在越来越少做的起的了，因为互联网行业发展至今，几乎所有的有机会的市场都被渗透了，不过也不绝对，毕竟时代在变，用户的需求也在变。
以上三种起因，绝对不是单独存在的，大多数情况下是两者或三者并存构成的。
立项过程叙述
接到这一任务后，先明确最终的产出物就是一份立项评审的PPT，立项PPT的思路为：
典型用户场景→阐述痛点→收集数据证明这痛点很广泛→现有的竞品是谁，他们是怎么满足这痛点的？他们有什么优缺点？→结合对竞品的分析我们大概想用什么方法满足这痛点→这样做有什么市场契机？→具体的产品方案及未来展望。
这评审PPT的框架同时也是整个项目探索的路径，把整个项目拆分为这几个小问题一步步去解决，我们的项目也就慢慢成形了。
上述的流程，有两个点有必要单独拿出来细说：
①对于支撑的市场数据，其实有时候是找不到百分百切合的数据的，这时候只能采取曲线救国战略了。
比如你想找到调查数据证明大很多人手机相册里都堆积了很多照片，并对此感到很烦恼。目前，这在国内的市场调查报告里是找不到的，所以只能通过找到在旅游、聚会这种场景下，人们都很喜欢拍照，结束后又没有整理照片的习惯，而且每年又有很多人去旅游，很多人参加聚会。这样，也间接说明了很多大家都会面对手机相册推挤大量照片的烦恼。
②评审环节的产品方案不是PRD，只是描述产品的结构和使用流程（我这边是画出原型方案）就够了，因为项目评审未通过，没必要写到PRD那么细的颗粒度，万一项目没通过，花精力写出的就浪费了，这可不是一笔小的消耗，另一方面，写PRD也拖慢了立项的进度。
就这样，通过这样打怪升级的方法，形成了产品的概念，完成了立项评审的PPT，当然，作为小白在这个过程中也得到了我上司的不少引导性的帮忙。
9月14日进行了第一次的立项评审，参加评审的是公司的创始人和技术总结、财务总监加运营总监。当然，第一次评审没能通过，说是评审，其实更像是提意见大会，收集到许多的改进意见，回去针对性地调整等待下一次的评审。
9月20日，第二次评审还是没通过，问题出在对产品后续的发展阐述不清楚上，回去再改。
9月25日，针对性改进之后，第三次的评审终于通过，老板找投资方核对项目，9月27日，下达准确消息，项目立项完成，准备给项目分配资源，项目正式启动。进入下一个阶段。
立项总结
作为一个产品新人，公司以及上司可以给我充当这样一个和经验不符的角色，真的很感谢，在这过程中，我也是通过混迹人人都是产品经理等社区等的产品社群找寻前辈的相关经验以借鉴。但是有一点至关重要，一套工作规范不是万金油，收集尽量多的经验，结合自己所具备的能力和环境，整合成最切合自己的行事规范，包括我评审PPT框架、市场数据整理方法和竞品整理方法都是这样总结出来的，这才是最正确的做法，照猫画虎行不通。
