项目的三个支撑方似乎天然存在矛盾，那么如何解决这种矛盾，如何找出主要驱动方推动项目，这里需要将业务价值作为判定标准。
互联网公司，几乎尽是0到1项目，会议室总是不够用，小会特别多。开会的目的，大部分都是为了一些分歧达成一致。
撕逼是会议必备，必不可少。和平讨论也有，不过那应该是某种奇葩的组织形式。
撕逼，是逻辑的较量、是辩论战、是谁才是驱动方的争夺。
到底谁是驱动方？
你问技术，他告诉你技术创造未来；你问运营，他说运营驱动一切；你问产品，他说要改变世界。
技术、产品、运营是解不完的三角矛盾体。
但是不吵架不撕逼是万万不行，不然谁去驱动项目？
搞清楚业务方，并不是一个简单的事情。
一般人的出发点都会认为自己是驱动方，作为老板，一般也不会明确告诉你谁是驱动方。
一、业务价值才是驱动力
任何一个触网的项目，技术、产品、运营，作为项目的三个支撑方，承担着不同的作用，不可或缺，很难去确定3方中哪一方才是驱动项目进度的主要那个。
经常有人说，我们公司是数据驱动的，我们公司是技术驱动的，这些撕逼的日常，撕的是谁的理解才是正确的业务方向，谁的理解都是业务的可能方向。任何一个项目，只要不是纯复制，就是0到1，是创新。
创新项目，技术、产品、运营都是业务的支撑方，三方的争论结果就是业务方向，就解决了业务到底是什么的问题。
所以，从这看来，真正驱动项目业务进度是业务本身，是业务最可能的最大的价值，这是动态的。这是魅力所在的地方，所有人都有机会推动业务向自己认为的方向。
所有人，都是在创业，结果并不是100%明确。
这个业务，不是很多人理解的市场或者销售或者BD等，是团队或者项目所要达成的目标的过程。
因为业务是动态的，价值是动态的，业务方也就是动态的。业务方是驱动方，非业务方需要支持和支撑业务方的需求。
不同项目阶段，因为实际发展的不同，市场、产品、运营、生产、技术等都可能是阶段性的推动者或者支撑者。
阶段性的业务需求总和，组成了业务方，组成了推动项目的力量。业务方明确，真实需求不断被发现，需求满足形式不断被创造，项目才能不断跑在前。
二、业务方是谁？
业务方，就是可以带着项目往正确方向走的成员。撕逼争论的主要目的就是要辨别出谁是业务方。
所以开头说，各方和平相处的项目，应该是历史遗留组织。
比如，一些家族企业或者一些国企，领导的需求就是业务，特别具体。
但是，对一个触网项目来说，本身就是从A进入B的事情，并没有先例可循，没法具体。因为未经过团队论证，业务方向很难有竞争力和说服力，大多也就不会有太多的空间可以进行协调。
所以，业务方需要团队的争论来确认。大部分时候，我们可以根据项目性质，来确认一些业务方的基本鉴定标准。
1. 从业务的发展期来说
项目前期，因为行业专业度和数据缺失的原因，有订单一方就是业务方，而且应该是唯一的业务方，只有获取订单才能有优化的空间，所有的动作都是配合这些进行。
项目的发展期，因为大量数据沉积、客户积累、规模提升，存在很多无法理清头绪的关系，机会也沉积在这些数据之中，运营和策略会是这个阶段担任重要的职责，梳理业务逻辑、发掘机会点、数据化精细化提升业务，成为强势的业务方等等。
项目后期，也是项目的成熟期，不过应该没有这个时期：如果一个项目进入了后期，项目也就快挂掉。所以，这个“时期”的业务方，是具备创新能力和思考的业务支撑方，不管是技术、运营、产品、数据，谁可以把项目带离“成熟期”，谁就是业务方，资源向其倾斜。
2. 从业务关键点或者行业不同来看
所谓的业务驱动，到底是价值驱动。创造的价值量大，就是绝对的业务方。
创造价值的大小，就是解决了行业需求或者关键点的大小。这个需要的是行业的专业度和观察。
做B端业务要是提升行业效率；做新零售你要的是高坪效和客户的品牌认知；做电商需要的是营销和运营触达能力；做内容要的是内容的质量和营销能力；做社交是需要直击灵魂的能力……
行业的不同成全了很多人的大放异彩。我们确实都在最好的时代，机会层出不穷。
归结起来，按照行业性质的差异进行抽象，仍然有一些可以总结的。
典型的如腾讯、音乐类软件，工具性质的，目标是触碰情感流的，竞争力在点，需要优良工具的开发能力，业务驱动方是产品和营销；业务链条少，越趋向产品竞争力。
典型如电商、物流、外卖，链式商业性质，目标是触碰资金流，竞争力在链，需要很强的结构化和流程能力，业务驱动方一般是运营相关方；业务链条长，越趋向于组织竞争力。
典型的如云、搜索、保险，是信息的整合重组，目标是触碰信息流的，竞争力在方案和应对能力，业务驱动方一般是技术和营销；业务链条中，趋向于解决方案能力的。
其他行业基本也符合以上描述。
但是具体到项目中，实际会因为业务关键点的变化，有更加详细的区分。
3. 从撕逼的角度来看
业务方一般来说是需求方，你提的需求越多，你的需求越有压倒性说服力，你就主导方。
如何让需求多而且有说服力？
基本就三种：
做梦，业务不需要了解自己产生需求。
了解、深入业务，是最为合理，也是最有力的方式。
需求的提出，可以是运营、产品、技术的任何一方，应该完全是开放的态度。
据了解，有这么一家公司，一条业务线的码农有时蹲守在一线码代码，经常性跑市场，结果就是交易数据无比的符合行业逻辑，不得不服。
如果没有这帮直接下一线的技术，就是需要各个链条的运营和产品，用数据、用逻辑证明自己需求的真实性、应当性和紧迫性。这里对运营的要求就体现出来了，只有看得全、想的明、讲的清的人，才能更好的提炼和表述，也只有强势的性格，而不是老白兔，才能更好的推进。
撕逼决定业务方的结果，看“下地”的真实率和“撕逼”的能力就够了。
如果你是行业大佬，也建议多了解项目，毕竟涉及到创新的，只有行业经验也是不够做业务方的，心态需要足够开放。
三、面向过程提需求
为什么说行业大佬，也不一定是业务方呢？
因为行业大佬提出的需求，如果不能驱动项目前进，也就是一堆伪需求，当然不是真正的业务方。
典型的，如通讯运营商、保险公司、银行等企业，这块的困惑就特别多。他们行业沉淀深，有很多用户，但是面对客户需要变现时候，提不出需求，或者提出的需求无法实现，业务总是会被卡住，自然无法成为业务方。
当然这里面也有体制的原因。出现这些问题，根源还是在提需求的方式。
真正的需求，是面向过程的，而不是面向对象。
面向对象，是指针对确定的对象。但是创新项目没有明确的的结果，还无法预知，自然没法去面向对象那样提很确定的需求，有的话那就是本末倒置。
面向过程，是因为没有确定对象，所以你的需求是底层的、适配范围好的，是过程的方案，通过提需求来找需求，是循序渐渐式的。
比如：1亿个客户的变现，如果你直接提出通过做一个理财产品实现客户变现，这个是面向对象的；如果你提出按照客户变现的流程制作一套变现的流程，这个是面向过程的。
面向对象是你已经定义了对象，面向过程是承认过程的多样性。面向过程提需求有更多可能性，面向结果提需求只有一条路2种可能性（成or败）。
四、OKR和业务方
创新的项目，需要的是过程实现的能力，挖掘项目的真实性和价值，也就是0到1的能力，不单是执行力。
所以，真正驱动业务的业务方，必定是业务的过程，而不是业务的结果。
真正的业务方，是可以清晰有逻辑的告诉你要去哪里，并附有路径图的一方，而不是一直跟你强调要去哪里那些人。
真正的业务方，不会限定是技术、是产品还是运营。针对业务，各方从自身专业角的提出意见，推动业务向正确的方向的过程，才是动力。
只要已经想的足够清楚，我们应该从自己的专业角度，提出我们的意见、诉求和逻辑，敢于说服别人按照自己的思维走。抛出自己的观点，是你对团队负责、是对业务负责，撕逼并不是什么坏事或者糗事，所有人都需要习惯争吵。
最后，套用别人的一句话准备结束：
没有配套的推广、运营计划，产品基本没戏；没有技术支持的推广、运营，那是苦力，不是生产力；没有推广、运营和产品设计，技术开发没有代码实现的场景基础。
业务方不是别人，是好的业务模型。只有技术、产品、运营的匹配与融合，共同谋方案，项目才有大发展。
业务有价值才是最大的业务驱动力，而不是什么具体一方或者行政命令。
我想，这也是OKR越来越重要的原因。
