2018年已经过去了，这一年你的目标实现了吗，如果没有实现，是为什么呢？
前段时间听到别人分享关于《高效能人士的7个习惯》（一本销量过亿册，被翻译成28种语言出版的书），回想了一下自己身边的案例，觉得这七个习惯同样对产品经理适用，遂给大家分享一下鸡汤。
首先大家先自我回顾一下是不是经常出现以下的问题：
要做的需求很多，时间不够用；
工作上的问题各抒己见，互不相让；
……
改变现状，就要改变自己；改变我们看待外界的方式和习惯。
如下图所示：
7个习惯分别为：1.积极主动；2.以终为始；3.要事第一；4.双赢思维；5.知彼解己；6.统合综效；7.不断更新。
积极主动
首先我们先来了解一下什么是关注圈，什么是影响圈。
关注圈是指你所关心的所有东西，如薪资、环境、别人的意见、全村的希望等；影响圈是指你可以直接或者间接影响的东西。
为什么要先介绍这两点概念呢？因为这两点决定了你是一名主动型的产品亦或是一名被动型的产品。
如果大家不理解的话，可以回忆一下身边是不是有这样一些人存在，产品经理就是个承接需求的角色，有需求了就做，没有了需求就歇着，有工资拿，上班舒服就行。然后身边可能又有一少部分产品经理主人翁意识很强，觉得自己应该把控产品的方向，关心行业内的动态，思考产品的方向。如果大家都是在一艘船上的话，那么产品经理就是手握方向的那个角色。
将需求由被动转化为主动，由后置转为前置，加深自己对于业务的理解，做在需求到来之前。那么，我们能可以通过一些什么样的行为去扩散自己的影响？
比如：日常关注业内动态、关注自己的版本内容、深入了解自己的产品（非常重要）、多与开发测试同学沟通，了解产品的弊端、多与运营或者业务人员沟通，及时获取业务信息，得到第一时间市场的反馈、多与客户沟通，搜集客户意见，了解产品自身优势（好评）也能及时看到客户对于产品的建议或者产品自身的缺陷（差评）。
所以，你要做哪一种人格的产品呢？
以终为始
向死而生：知道为什么而活的人，便能生存
为什么要有目标？
提供持久的动力；
衡量工作进展的尺度；
分清轻重缓急；
专注于结果而非工作本身。
一个需求的产生必定有其原因，不论是由问题所繁衍，或是由新业务所开始。那么衡量一个需求的终点，就是看这个需求是否有达到短期内的目标。如有问题则以解决问题为目的，有新业务则以打通业务渠道，顺利开展为目标。如果需求的目标错了，整体需求的方向可能就会带跑偏，不仅解决不了真实的问题，还可能将产品越做越差。
给大家举一个关于笔者自己的例子：前司是一个做服装电商的公司，对于服装行业来说，线下购买其实有两点非常明显的优势：可以试穿，得到上身效果（好不好看，尺码符不符合）；可以立即评估衣服的质量（做工如何，材料是否舒适），线上购物很重要的目标就是追赶这两点。
前司一心放在做网站功能上，目标是想优化出一个体验好，功能多，性能强的网站，却忽略了用户对于服装最基本的选购因素：穿的好不好看，尺码会不会偏大偏小，质量怎么样。所以该网站同步了几乎所有电商玩法，体验也有专门的团队负责优化，商品图片也拍摄的不错，新用户的转化率也还合格，但是老用户的复购简直惨不忍睹，同时网站也因为复杂的玩法收到了不少用户的吐槽。
实际上如果分出部分精力解决由于不同供应商导致的尺码不统一，做工不一致的问题，复购会提升不少，当然前司已经注意到了这个问题，复购率据我所知也在逐渐提升，这就是终的改变所带来的业务增长。
要事第一
效率的完成：事情优先级、时间分配、谁来做
一个项目亦或者说大型需求是归在第一象限（重要、紧急），还是第二象限（重要、不紧急）取决于一个产品的规划能力。规划能力是一个产品走向高阶的必经路程，此处不做过多说明，看图即可。
双赢思维、 知己知彼
人际交流的关键：建立彼此信任，丰富其成就感 ；需求交流的关键：不看需求，看诉求
双赢思维和知己知彼本章结合到一块来写，用于面对公司内部各部门的配合，本次暂不讨论对外的因素。一般来说，业务不懂技术，开发不懂业务，产品经理作为连接业务与开发中间的一座桥梁经常扮演着一个不讨好的角色。
（eg：各公司经常就cue产品经理不行，是我见过最差的一届，前段时间平安打架被开除，腾飞软件园一死三伤，虽然事后证明并不是需求问题，但是可见产品经理是个高危职业，经常被人当作段子玩，哈哈）。
怎么样可以让自己从这样一个高危的行业中存活下来，关键在于怎么样做好一只舔狗，啊不对，是需要产品对需求相关人员，知己知彼，了解互相的考核点，拥有双赢，乃至多赢的思维去面对不同的角色，如，运营，推广，开发，项目等等。
整体一个需求的流程大致为：前期沟通、研发处理、上线反馈、需求复盘四个步骤。如何在这四步骤中让各角色中感到被尊重有成就感显得尤为重要。
前期沟通：认知、角色，阶段性不同都会导致眼界不同，利益点不同。因此产品需要有同理心去理解，尊重需求方的想法，不管这个需求在你看来对不对，符不符合你的产品规划。不对有可能只是他们没有很好的组织语言描述好自己的诉求，因此前期沟通中，产品需要充分了解需求背景，需要解决什么样的问题，有没有更好的办法等才能判断这个需求是否要启动。
研发过程：研发过程中，研发人员不是简单的拿到产品的文档开始做需求这么简单，大多数公司都不是什么高科技公司，技术没有走到前沿，很多研发都是大批量重复性地做一些无聊的工作，很少出现需要钻研技术的这种场景。
因此，研发在此过程中扮演的角色不仅仅是一个技术人员，他们需要有参与感，也有主人翁意识，一个产品相对于产品经理，更像是开发的儿子。因为是他们把这个产品一行行码出来的，他们也希望知道自己儿子过得好不好，市场竞争力怎么样，能不能找到好的对象。
上线反馈：上线反馈作为四环里面的1part，最重要的其实就是数据的反馈，数据不仅是我们产品的晴雨表，还指引了业务的发展方向。像习大大也说过：谁掌握了数据，谁就掌握了主动权。需求方迫切想知道需求的效果，以便于下一步的决策，如是否要加量，是否要调整等；研发想知道需求的效果，以提升自己的成就感，毕竟每个人都想说一个日活过百万，过千万的产品是我做出来的。
需求复盘：在亮点的背后，总存在着一些问题，怎么样总结问题，规避问题就成了后续规划中的重中之重，需求方及产品总结问题可以回顾需求的不足之处，研发总结问题可以回顾研发过程中踩过的坑，填补考虑欠缺的逻辑，减少bug的产生。
总之如果大部分需求能按照上面的步骤去执行，不仅可以使得各部门之间的沟通成本大大降低，协作更加默契，提升效能，更能体现产品这个桥梁的角色，联通好各方，与各方建立信任感，让需求方真实的感受到你不是为了不想做，或者逻辑复杂而不做，而是真的是为了他们觉得不应该做，为彼此创造一个双赢的局面。
统合综效 Synergize
1+1>2：通过创造性合作，实现整体大于部分之和
综合综效就是通过创造性合作，实现整体大于部分之和。也就是说，各个部分之间的关系也是整体的一个组成部分，但又不仅仅是一个组成部分，而是最具激发、分配、整合和激励作用的部分。
自然界到处都有统合综效的影子。如果你把两棵植物种得很近，它们的根就会缠绕在一起，土壤质量就会提高，两棵植物都能比被分开时更加茁壮地成长。叠放在一起的两块木片，所能承受的重量大于叠放前分别承受的重量之和。
在需求处理的过程中同样也表现的很明显。与需求方的前期沟通，与设计、交互师的定稿，与研发人员的技术评审，无一例外都充斥着统合综效的踪影。
创造第三种选择：即非按照我的方式，亦非遵循你的方式，而是第三种远胜个人之见的办法，它是互相尊重的成果。不但是了解彼此，甚至是称许彼此的差异，欣赏对方解决问题及掌握机会的手法，实现1+1>2的成果。重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界，有分歧，才有收获。
不断更新
天演论：物竞天择、适者生存；世道必进，后胜于今
不断更新在书中所述的主要为自我提升和完善。比如：
身体：通过正常适量的营养、运动、休息及压力管理来维持生理健康；
智力：通过阅读、写作、思考完成心智更新；
精神：对价值体系的坚持；
社会/情感：服务，统合综效。
但在这里我主要想说的是对于产品的提升和完善。为什么我会将天演论作为这一部分的小标题，是因为天演论的中心思想不仅对于生物是这样，对于产品也是。众所周知我们的产品在不断迭代，每周都有新的需求在上线，功能在升级。
另一方面，市场在壮大，用户文化，宗教，消费能力，价值观差异不同。如果产品不能及时根据自我周期做相应调整，势必会因为繁忙的表象和无感情的数字让我们陷入虚假的繁荣中，高增长低成长将会是我们面临的一大困境。
下面用一张我17年发给大家的图来作为本次文章的结尾，以上，岁月匆匆，愿你回顾2019这一年的时候，不负成长，提前祝大家新年快乐。
