对于产品经理来说，“软实力”同“硬实力”一样十分重要。作为一枚产品新人，如何能给人留下“软实力”印象分呢？
产品经理求职中，如何体现“软实力”？在公司内部沟通中，如何通过“聊”获得印象分？
这篇集中讲解这些问题，教产品新人如何在沟通中抓住5个方面的印象分：
“有能力”的印象分：沟通讲背景；
“有想法”的印象分：判断讲原因；
“组织协调”的印象分：填补Gap；
“独当一面”的印象分：聊新需求；
产品经理的工作，既需要“硬实力”，也需要“软实力”。“硬实力”是“会”与“不会”的区别，靠学习获得，比如模型、工具。“软实力”是“能”与“不能”，靠练习获得，就比如我们这次要探讨的沟通。
硬实力的产出容易衡量，优秀的产品、合理的设计、深刻的分析，都是硬实力的产物。而沟通则没有特别明显的产出物，获得则是抽象的印象分。
独立设计一款产品或者一整套方案的机会非常稀少，但工作中总有磕磕绊绊，需要软实力来解决。从歧义这种小问题，到方案细节中的取舍，到新需求的提出等等。
能处理好这些大大小小的问题，就能获得更多印象加分，在众人中获得更多脱颖而出的机会。
一、“有能力”的印象分：沟通讲背景
沟通协调中经常会碰见上来就提问题的，让人不知道怎么回答才好。比如，突然问起很久没人提起的事情，或者那些与提问者或被提问者的工作职责都关系不大的事情，再或者是一再询问已经反复沟通过的内容。
脾气好一点的，可能会配合的给出答案；大多数人会直接反问“为什么”；而脾气不好的，可能就直接以情绪解决了。冲突的责任划分都是次要的，关键在于给周围的人留下了不会处理问题的印象。
尤其是在掌握情况或者寻求帮助的过程中，最忌讳不讲背景而直接提问。对方不知道问题怎么来的，不知道其中的厉害关系，自然很可能回答不到点上，也意识不到问题的严重性。
如果发现对方的回答或者反馈与预期不一致，首先再次强调事情的背景是什么，为什么会发展到目前的地步，如果采取了不当的措施未来可能有什么后果等等。讲完再次与对方确认之前的反馈或者答复是否妥当，有没有更好的。
给出的方案到底是解决什么问题的？这其实也是“讲背景”的具体体现之一。尤其在具体落地过程中，要时刻明确自己要解决的问题是什么，并以此作为整个方案的支撑点。
胡乱提方案，甚至已经偏离了最初要解决的问题，却还在不断提方案，给人的印象就是“做事没有逻辑”。
更好的方案，通常都来自于对问题更深入的理解。所以，更不能错过这个展示“问题剖析能力”的好机会。
比如，你的方案解决的是好看、好用还是好卖，这是不同层次的方案。但就算是最高级的方案，如果不讲明针对的问题，也可能看起来“是个垃圾”而被砍掉。
比如，在给别人讲解产品的时候，优先讲解用户面临的问题，再把产品作为方案讲出来；产品的各部分也都对应了更细节、更具体的问题，讲功能之前先讲问题。
许多文案、营销和销售的课程经常会讲这一点，这是能“把事讲明白”的重要一步。
再讲个反例：很多Axure的学习课程，实在是既讲歪了，也讲复杂了。最根本的问题在于：只讲“做”，不讲“改”。一份制作不合理的原型，可能看上去确实很精美，可是一旦需要修改，砸进去一两天的人力成本都算少的。这就与实际的工作场景严重违背。结果画法（方案）学了不少，工作（问题）里却用不上。
三、“有想法”的印象分：判断讲原因
工作中总会有这样的情况：由于种种原因，不得不在几种方案之中做选择。如果摆在面前的几条路已经十分清晰了，再讲些天马行空的方案还讲不出道理，就不是“有想法”的印象了，反而是“不靠谱”的感觉。
这个时候最该做的就是判断，并讲出选择的原因。按钮颜色也好，元素位置也罢，选一个并讲明理由就好。盲目提出新的方案，反而不如给出选择的理由，更能给周围的人启发。
当然，这个理由也不是随随便便的理由，需要比表面理解再深入一层。
比如，为什么选择与竞品一致的方案？不是因为“大家都这么做啊”，而是因为“类似的场景中试错风险更小”；为什么选择从没做过的方案？不是因为“试试看嘛”，而是因为“环境中的关键因素已经变了”；为什么有些问题你没有考虑？不是因为“这些问题以后再说”，而是因为“别的问题会带来更严重的后果，必须优先解决”。
能讲出有点深度的原因，至少说明在思考，而不是没头脑的乱工作。这就能留下“有想法”的印象。
四、“组织协调”的印象分：填补Gap
1. 长期目标与短期目标之间的Gap
典型问题，是用户体验（长期）与业务盈利（短期）的冲突问题。不管在什么职场平台上，这类问题都会引起热议，并且永远得不到结论。其实，这是一个需要“软硬兼施”的问题，既要“想明白”，也要“讲明白”。
在硬实力方面，需要计划短期目标对长期目标的阻碍和支持。
比如，短期盈利的方案在什么条件下会损害用户体验？损害到什么程度？用户可承受的范围又是多少？是什么因素导致了必须优先选择业务盈利？在长期中，这种因素会如何变化？什么时候能回到用户体验的主线上来？
而在软实力方面，沟通短期任务，需要带上长期目标，这种沟通也经常被叫做“画饼”。长期目标给短期任务提供了边界和底线，也提供了执行上的“安全感”。
比如，从长期看要实现用户体验需要成本支撑，目前是进行原始积累阶段，在明年的某个时候能强有力的支撑用户体验大幅上升。
而安排长期任务则要带上短期节点。如果你有独立负责一个产品或项目规划的好机会，一定别忘了在讲解方案的时候讲出执行的计划，这才是一个完整的方案，才不会给人留下“只会空想不会落地”的印象。
比如我们要全面改善用户体验，首先是持续收集用户反馈，之后在xxx时间点上线灰度测试，重点评价xxx方面的改善……
同时也能让合作方参与进来，不会听完了不知道要做什么。比如我们需要客服和用户研究团队的支持，人力大约xxx人，工作量是每天xxx次回访，询问xxx个问题。
2. 管理与执行之间的Gap
典型问题是组织利益与个人利益的冲突问题。在别人“为个人利益而战”的时候，大谈组织利益一定是讲不通的，只会得到“跟我有什么关系”的结果。
这需要把组织利益拆分到个人身上，比如业务发展对于个人认可的帮助，复杂功能的实现对于个人能力的提升等等。
当然，这里边还需要一点硬实力，不同的人关注的利益点也不同，在与人沟通时，需要照顾到这种差异。
通常这样的Gap问题，都是十分尖锐的组织问题，并且已经与概念中的“产品工作”已经有一些距离了，也会让很多同学陷入“工作不如意”、“做事费劲”的心态当中。但这也是从执行向管理发展的必经之路。
五、“独当一面”的印象分：聊新需求
新需求一定是好事吗？那可不一定。这里的新需求，不仅是“从0到1”的新需求，还包括在产品已经落地之后又出现的新需求。
这些新需求可能是原有需求的拓展和延续，也可能与现有情况格格不入。新需求聊不好，就变成了“传话筒”；而聊好了，就能获得一个“独当一面”的印象分。
在沟通这种问题时，正好与我们第一部分讲到的内容有关，我们在沟通时要讲的，也是我们在提问时要问的。这里再拓展一点——场景。问场景，逃不过“5W1H”相关的内容：
Who：谁要用？是不是我们的目标用户？……
What：用什么？哪些是必须有的，哪些是可有可无的？……
Why：为什么要用？有没有现有的替代方案？是不能用还是不好用？原因是什么？……
When：什么时候用？是不是高频需求？……
Where：在哪里用？我们的产品中还是在其他产品中？通过什么方式交换信息？……
How：使用流程是什么？每个步骤的输入和输出是什么？……
在进入实际设计阶段之前，整套场景问下来，其实要解决一个ROI的问题——新需求带来的成本投入和产出是什么？这是对于新需求评估的一个根本立足点。
根据评估，我们就可以在落地方案上，向更高ROI的方向引导了：
ROI足够高，可以考虑开发新模块；
ROI一般，可以考虑改造原模块，兼容新问题；
ROI较低，利用原模块，解决问题的其中一部分，剩余部分再深入调研；
