通过这个复盘框架，可以有效的帮我们梳理清楚当时需求提出的背景、依据、执行的大致过程，以及是哪个环节的问题导致了失败的结果，从而使我们不断的反观自我，从失败的经验中快速总结与提升。
前段时间读孙陶然的书，其中提到的一个观点我挺赞同的：
人的学习途径有三种：一是向书本学习，二是向先进学习，三是向复盘学习，而向复盘学习也是最为重要的。
所以我逼迫自己养成了一个习惯：阶段性的对过往的产品需求进行复盘。
不复盘不要紧，一复盘吓一跳，在我对近四个月的产品需求进行系统性的复盘后，我发现自己所做的需求中有38%属于失败需求（对数据产生了负面的影响），有31%的需求属于中性需求（对数据并未构成明显影响），而另外31%的需求属于正向需求（对数据有积极影响）。
这其中有我的原因，也有公司的原因（部分失败需求是被迫提上线的），但归根到底是我的原因。当然这不是今天我要说的重点，今天的重点是和小伙伴们分享一下这次复盘时我所用到的思考框架，希望对大家有所帮助。
通过这个复盘框架，可以有效的帮我们梳理清楚当时需求提出的背景、依据、执行的大致过程，以及是哪个环节的问题导致了失败的结果，从而使我们不断的反观自我，从失败的经验中快速总结与提升（要知道这些可都是血淋淋的代价）。
一、需求提出方是谁？
产品？
运营？
推广？
技术？
老板？
很多时候需求的提出方可能并不是我们自己，是由他人提出的。记录需求的提出方是谁有助于我们重新梳理当时的决策过程，如果提出的是失败需求，就算不是我们自己。
那么也应当思考：为什么自己没有阻拦这次需求，反而是让失败的需求顺利的上了线？当时如果提出了质疑，为什么我们没有继续说服别人？如果是我们自己提出的，就更应当反思了，当时在做出决策的时候是哪个方面的原因使我们产生了误判？这种误判是自己的思维习惯还是思维漏洞？
这些都是值得我们深刻反思的。
这个需求当初就是由推广团队提出并且坚持要做的，需求讨论的时候，我和推广团队之间还发生了巨大的分歧，但是谁也没能说明谁，最后只有妥协以MVP的方式去进行尝试。结果耗了一个月的开发资源去做，上线后转化率和付费率都是极低的。
以至于这件事情过后，我立了一个规矩：所有的需求都必须有明确的需求依据，缺乏明确依据的需求一概拒收。
二、需求的依据是什么？
数据分析的结果？
用户调研的结果？
竞品分析的结果？
个人的经验判断？
从上面四个依据中，不难发现：数据分析的依据是最难的，需要对需求的详细分解和推断之后才能给出结论，并且产品上线后也需要持续的观察数据的变化，以判断产品的改动是否符合预期。
用户调研往往也需要耗费一定的时间和精力，需要搜集一定量的用户数据后经过分析才能得出一些初步的结论。而竞品分析相对不是很靠谱，在很多人理解起来就是竞争对手做撒，我们跟着做就好了。而个人经验是最简单的，也是最不靠谱的，全凭个人的感觉和判断，也就是纯粹的个人YY。
在我对需求进行复盘的过程中，我发现失败的需求大多有个特点：有着极强的个人主观经验判断，而缺乏严谨的数据分析和用户调研。大多时候是由什么内部的“决策层头脑风暴”之后提出的，严重缺乏数据的依据和用户的反馈。这是非常值得我以后警惕的。
三、需求的目的是什么？
提升产品核心数据？
优化产品核心体验？
测试新的用户需求？
修复重大产品问题？
复盘需求的目的其实是对我自己的一种反思，我发现自己存在这样的习惯：紧跟着版本节奏，快速的推进产品的迭代，然而迭代之后具体的数据追踪和结果跟进工作却做的比较少。
事后我反思：发现自己做一个需求的时候，目的是比较模糊的，所以导致数据追踪和结果根据方面并没有思考太多。
对于需求目的进行复盘也就是帮助我们梳理清楚以下几个问题：需求的目的是否清晰？结果是否达到了我们的目的？
从而也帮助我们检讨自己，是否在后续产品设计中，加入了很多与产品目标无关的需求。
四、需求的类型是什么（KANO模型）？
基本需求？
期望需求？
兴奋需求？
在做产品时间长了之后，我越来越发现：明确产品的发展阶段很重要！清晰自己这个阶段什么能做、什么不能做很重要！
我们都知道产品是有生命周期的，不同阶段产品的侧重点也是不一样的。我们也都有这样的经历：在做产品的时候突然的灵光一现，想出一个极好的创意，兴奋的不行。
但是如果把这个创意放在KANO模型中思考一番后，我们发现产品当前还处于需求验证阶段，最核心的任务是验证需求的真伪，而自己想出来的很多创意往往只是一种兴奋需求——有了更好，没有也影响不大。
用KANO模型进行分析的主要目的是——让团队能够更加的聚焦：将产品的重点放在核心的需求上，而非过于发散的提出一些所谓的“奇思妙想”，虽然这些奇思妙想在某些时候的确很重要，但是大多数时候，我们还是要着眼于产品当前阶段的核心任务，脚踏实地。
五、需求的影响范围？
个别用户；
新手用户；
轻度用户；
重度用户；
全部用户。
复盘需求的影响范围有助于我们在以后提出需求的时候，更加谨慎、思考的更加全面，影响范围较大的时候，我们更多应当采用AB测试的方式，或者先上马甲包，等数据稳定后再做判断。
比如：当时我在正式包上直接上线了一个“付费功能”后，导致新用户的注册转化率受到不小影响，进而影响到了产品在App Store的排名，这些都是被我事前低估的，好在我预先准备了备选方案，在出现问题后第一时间更换为了备选方案。
六、评估的过程是怎么样的？
是否经过了充分讨论？
当时的团队整体意见是一致的吗？
是否对风险进行了充分的预判？
当时团队的决策是正确的还是错的？
为什么团队会做出错误的决策？
做产品时间长了之后，我观察出来一个现象：团队的决策很多时候不一定比个人决策更明智，团队的决策反而会提升失败的概率。
背后的原因大概有两个方面：
一是团队决策的时候责任是分散的，所以会一定程度上为了追求团队和谐而导致中庸意见占据上风；
二是因为很多问题需要的不是集思广益，而是极其深度的思考，由于团队将责任分散了，所以在思考的深度上不一定比一个人强。
复盘评估的过程，其实就是加深我们对团队的认知和理解——团队整体的氛围是怎样的？团队成员是否都有表达观点的机会？团队的意见是否会被个别人左右？团队的决策是更明智的还是更中庸的？等等。
在我复盘“评估过程”之后，我发现：每次产品的需求讨论会议，都经常被决策层的个别人员所左右，导致其他部门的人难以有太多表达意见的机会，这次我索性直接将需求讨论会议进行了拆分。
和决策层进行战略讨论会议，和执行层进行需求评审会议——这是非常奇葩、非常有公司特色的，但是效果却出人意外的好！很多平常基本上不说话的开发小哥哥，在这种调整之后也有了表达意见的机会。
七、是否遵循了MVP原则？
MVP原则被我单独提出来复盘，是根据我们公司情况来的——在我们公司，产品的设计和交互被提到了前所未有的高度，是人是鬼都想跟我在产品细节上较真一番。
但是做产品的人都知道，在产品发展的初期，交互和设计对产品本身的影响是比很小的。从“用户体验要素”的层面讲，设计和交互都属于产品表现层的东西，影响也是有限的。
但是因为设计和交互是千人千面的，人人都能说上几句的，所以才被那些“不懂行的人”给予了太多的关注。复盘和反省我们是否遵循了MVP原则，有利于团队将整个注意力和重点，放在核心需求的验证上，而非千人千面的设计和交互上。
这其实也是对团队成员在知识层面进行不断降维打击的做法——很多人都认为自己特懂产品，拥有最好的想法。这个时候我们要做的不是和对方争吵，而是用数据和结果去证明对方为什么是错的，错在哪里。
同时，在我们需要在知识层面上持续的输出，提升整个团队的产品认知——这也是产品经理为什么要持续学习的原因，要对他人进行降维打击，就必须保证自己的思考和认知能够持续性的引领团队。
八、实际的结果如何？
正向影响：产品数据得到提升、用户体验提升……
负向影响：产品数据下滑、用户体验变差……
中性影响：短期数据并未有明显变化、但长远可能提升……
其他
这次我复盘的实际结果上面也讲到了：过往四个月的需求中，38%属于失败需求（对数据产生了负面的影响），有31%的需求属于中性需求（对数据并未构成明显影响），而另外31%的需求属于正向需求（对数据有积极影响）。这其中有我的原因，也有团队的原因，但归根到底还是我的原因。
对结果进行分析有助于整个团队能够更加的以结果为导向，在大部分的创业公司，大家都是狂奔的状态，不分昼夜的提需求、赶进度、争分夺秒，但是勤奋、忙碌与成功之间并不一定是成正比的，否则创业就成了太简单的事情。
冷静下来从结果的角度进行分析，有助于我们反思自己所做的事情中哪些有重要的、积极的、有价值的？哪些是不必要的、消极的、价值较低的？自己如何将时间与精力聚焦在核心的，有价值的事情上？
从而在以后的产品迭代中，尽可能的做出最正确的决策。
我们常犯的错误之一就是：误把假设当结果——认为事情的发展就应该符合我们的构想和预期。但是结果会告诉我们：你的假设只是你的假设，你的构想也只是你的构想。对结果进行跟踪、反馈和反思，是逼迫团队更加务实。
九、从这次失败需求中得出的经验与教训？
这一条其实是给我们自己写的，我越来越发现：工作中出现的绝大多数问题，都是由于我们的不够强大导致的，这种强大包含了能力、心态、认知等等方面。
每当我的能力提升一个台阶，我都会发现以前困扰着自己的那些问题，烦恼都会消散一部分。
而如何做到持续的提升？
又回到了文章开头的那三句话：向书本学习、向先进学习、向复盘学习！
希望这个复盘框架对小伙伴们有帮助！
