作者将自己所学习的项目管理系统知识做了对应的总结，分享给各位PM，但愿对你的产品工作带来爱帮助。
作为产品经理工作内容上面必不可少的一个环节就是项目管理，作为互联网公司的产品经理毕竟不是系统集成的项目，对于项目管理的10大领域接触最多可能就是质量，进度，成本，范围构成的铁三角模型，经过一段时间对于项目管理系统的学习，总算是对于项目管理10大领域的知识有了全面的了解，在这里把自己get到知识分享出来就算对这段时间一个总结。
什么是项目
在既定的时间内利用特定的资源和预算为完成某项产品，服务或者成果进行的临时性的工作。项目的特征主要独特性，临时性，逐步明细性。比如建筑一座大楼，一个桥梁，举办一场活动，进行一次培训，和我们生活相关的比如组织一场Party，进行一场婚礼等等。这些都是项目，西游记西天取经也是一个去西方考察的项目，很自然唐僧就是这个Team的项目经理。
互联网产品同样也是一个项目，是一个由多个小项目组成的项目，需要特定时期内实现公司规定的既定目标。但是互联网产品又不止是项目管理，也包括产品战略，产品营销等更加宽的领域，产品管理离不开项目管理作为支撑。
项目的三重约束和多重影响
项目管理核心受到三个因素的制约：成本、进度（时间）、范围，这样就构成了影响产品质量三个核心要素。
为什么很多做产品的朋友都说进度比较赶也是这样的原因，领导对产品质量要求就是固定的，任何时候不能牺牲产品质量，所以在开发产品的时候做为产品经理只能从成本，时间，范围上面做文章。封闭式开发很多做产品的小伙伴都经历过，这个就是以成本来达到项目平衡的方法。
另外，如果成本达已经达到了峰值的情况下，但是时间以及固定了，要达到项目平衡呢？这个时候需要产品经理和上级领导或者相关方面将业务范围做一定的删减从而达到产品顺利上线的目的。这些将在后面文章中进行详细的阐述。
项目管理三大制约
除了上图的铁三角模型外，影响项目管理的因素还包括人力资源，风险，采购，干系人，沟通等，这几个可能被很多产品经理所忽略。
人力资源包括对团队成员是否定岗定责，怎么样组建项目团队？怎么样让项目团队发挥出最大的产值？怎么样去提升项目团队的战斗力等等。
风险管理包括对确定风险的识别和对不确定风险的预测，对风险的定性和定量的分析，规划风险的应对策略，控制风险产生后影响的范围等等。
采购管理包括制定采购管理的计划，比如那些自产哪些外包，在实施采购过程中的监控，比如质量，风险等等。
干系人管理和沟通管理是影响项目管理很重要的一个因素，在项目过程中是否全面的识别了所有的干系人，并且需要保障所以干系人在项目过程有知情和达成共识，这是非常考验项目经理和产品经理沟通技巧的能力，如果对干系人没有有力的监控很有可能导致项目的失败。
影响项目管理多层因素
项目管理遵循PDCA的法则，规划，执行，监控，处理的需要来进行循环管理，从将项目管理分成了五大过程组，包括启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。如下图所示，从项目的启动到项目的成果的交付，在此区间成为了项目的边界。而10大领域在五大过程组中有各自项目过程，上一个过程输出成为下一个过程的输入，而五大过程相互交替叠加进行。
五大过程组
启动过程组定义了确定了项目或者产品阶段，授权开始启动该项目或产品阶段一组过程，在这个阶段主要有2个过程，制定项目的纲领性文件和识别干系人。
规划过程组 需要明确项目的范围，对项目需求的确认，并且细化项目的阶段目标，为项目的执行做好计划，明细了需求，提前做好各情况的应对准备，尤其是在范围管理和风险管理领域上面。
执行过程组 整合资源将项目进行落地，项目经理在此过程中需要积极参与其中进行有效的执行，同时对项目过程中问题进行指导。
监控过程组 监控过程是项目管理中非常重要的一个环节，需要定期对项目进展，质量等进行测量和监控，识别目前进度与计划的偏差，及时采取办法进行纠正和改进。
收尾过程 正式提交项目成果，对后期需要配合工作进行跟进，项目经理在这个阶段也许可以松口气了，但是产品经理在这个阶段工作才刚刚开始，产品经理在此阶段重心从产品开发需要转移到产品运营阶段上来。
本节从项目的整体管理进行说明，阐述整体管理中项目经理或者产品经理需要注意和参与的工作。
整体管理是在项目开端对整个项目进行通盘考虑，整体管理贯穿了项目的始终，在整体管理中如果考虑有偏差会对项目产生较为严重的后果。整体管理包括6个过程分别为制定项目章程，编制项目管理计划，指导和管理项目过程，监控项目，整体变更管理和项目收尾。
整体管理过程组
制定项目章程
很多产品经理没有接触过这块，项目章程就是对项目的一个纲领性的文件，如果放到产品管理里面可以理解为BRD文档，但是输入的内容会更加的丰富，包括对项目前期调研和分析后作出的商业论证，标书及合同协议等，通过高层的与会和讨论最终制定出来项目章程，包括项目的目标，时间节点，大致的范围，成本预算，质量要求等。这个文件很重要的一项就是确定项目经理的位置，为项目经理开展项目活动进行正名。
编制项目管理计划
制定完成项目章程后，项目经理需要依项目章程为依据，结合各个其他规划过程组中的计划规划出来项目管理计划。项目管理计划的制定对于项目管理工作来说是个总纲性文件，规范了项目的标准流程，对于项目过程中的问题有预见性。在制定项目管理计划需要灵活使用各种沟通技巧，和各个干系人保持密切联系。
项目管理计划包括，项目经理通过什么方式方法完成项目既定的目标。项目大体的范围有哪些，项目中的节点怎么样进行设置，项目的成本怎么样进行把控，质量基准怎么样进行设置和衡量，如何应对项目过程中出现的变更。
当规划完成项目管理计划后，项目经理需要带着队伍干起来了，这时候很多项目经理都是使用项目管理软件对进度进行把控，图形化的知道项目的进程和产品质量的情况。
在执行过程中，项目经理需要定期输出项目的进度情况，包括哪些功能已经完成了，完成的质量怎么样；哪些功能在进行开发，开发的进度百分比是多少，正在开发的内容质量情况怎么样，预计完成时间点；已经批准的预算使用情况（涉及到挣值将在后续成本和进度文章中进行阐述）。
监控过程对项目进度和成本进行预测，并比对实际情况与预期值。通过回归分析，分组方法，鱼骨图等方法找出偏差的原因。识别偏差会产生的风险，对风险进行反馈和跟踪，采取相应的措施进行风险的把控。 同时对项目在执行过程中产生的变更进行记录和反馈。
整体变更管理
在项目发展的过程中变更是不可避免的，很多开发人员一听到变更就头大，原因就在于对变更控制和管理，变更可能源自内部也可能源自外部，作为项目经理应该是变更的对接人，需要制定标准化的变更控制流程，包括沟通变更的申请和记录变更，分析变更产生的原因，评估变更产生的影响包括范围、进度、成本、质量等，将变更报告进行整理输出后过会进行讨论审批，对审批的结果反馈变更提出方同时对项目管理计划进行更新，再执行变更并对变更进行监控做到及时反馈。
这样标准化的流程后变更将更加规范，有效控制项目的无限蔓延，如果变更产生过多而不采取有效措施将会导致团队士气低落，形成管理上的沙漠综合症。
项目收尾
项目收尾是很多产品经理容易忽略的问题，作为产品经理项目完成后需要做的大部分相关的就是数据运营相关的事项，包括很多项目经理也可能会忽略项目收尾。按照笔者理解项目收尾除了核实相关数据外，更重要的是要总结每次项目过程中经验和教训，实践是检验真理的唯一标准，总结是对于产品经理和项目经理很好一次检验，同时也为下一次项目做好了准备。
