在企业的营销实践中，后发者在产品层面对领先者的模仿创新最为常见。模仿式创新产品在市场运营中有哪些优势？后发企业如何成功打造模仿式创新产品？
怎样理解模仿式创新？简单来讲，天天在喊的“自主创新”是天使的翅膀，好看不好抓，技术含量太高；到处泛滥的山寨是地狱的魔鬼，好用没前途，本质上没有技术含量，靠的是挂羊头卖狗肉的障眼法。模仿式创新是介于这两者之间的状态：模仿与创新都是真实的，都有一定技术含量，不仅是迈向自主创新的跳板，还是低风险迈向成功天堂的捷径。
以即将进入白热化大战的智能手机为例，我们来了解一下模仿式创新的内容与特点。
智能手机（Smart Phone）是多普达（HTC前身）率先提出的产品概念，如今智能手机不仅成为一个品类，而且是功能手机的颠覆性产品。但今天人们所理解的智能手机，已不是多普达提出的概念，而是以苹果、谷歌为代表的两大操作系统的新定义。
从多普达（使用微软Mobile操作系统）到苹果（iPhone4S）再到谷歌（三星为代表），以及即将上市的微软WP7，操作系统、应用程序、手机终端的变化就是一种典型的模仿式创新。这三种风格操作系统的目标都不是一个或一系列手机硬件产品，而是形成一条完整的手机产业链，即软硬件整合在一起的产品（及企业）集群。
7年7月iPhone上市的时候，大多数人认为它不过是将iTunes与苹果OS系统独特的“触摸图标按钮”移植到了手机上。但是到了2009年，当苹果APP应用程序达到30万个以后，借助iPhone4的上市，苹果重新定义了智能手机。不甘被苹果垄断的手机（包括互联网、电脑）企业如梦方醒，开始寻找打破苹果iPhone/iPad一统天下的缺口，谷歌的安卓（Android）操作系统应运而生。
安卓系统的研发始于2007年11月，说明在iPhone上市后谷歌很快就瞄上了苹果OS系统，安卓实际上就是一个模仿苹果OS+APP模式的新操作系统。与苹果不同的是，谷歌采取了与苹果封闭系统不同的商业模式创新：安卓第一版上市时，即与34家手机厂商、运营商成立“开放手机联盟(OHA)”，以开放系统对阵强势苹果系统。
加入安卓联盟的手机厂商里，金鼎人才网认为真正抓住安卓产业机会的是彻底告别多普达的HTC与三星（Galaxy），而安卓超越苹果，仅仅用了不到两年时间，安卓系统手机的APP、用户数、手机份额、下载量等都超过了苹果OS系统。
安卓系统的成功充分反映了模仿式创新的三个核心特点：
第一，抓住强势对手的价值链核心，寻找与自身能力最匹配的突破口。谷歌确定的突破口是OS+APP，这有利于发挥谷歌“强软件弱硬件（终端）”的互联网技术公司优势。
第二，该模仿的地方全面模仿、快速复制。安卓系统的用户体验与苹果系统大致相同，实际上，安卓采取了多种优惠吸引苹果APP设计者将程序迁移（即复制）到安卓市场里去。模仿甚至全盘复制强者最优秀的部分，是模仿式创新的关键所在。
第三，该创新的地方大胆创新，必须提供与被模仿对象有本质不同的商业价值。显然，安卓的成功源于“开源”（开放源代码）商业模式的创新，形成了“群狼斗恶虎”的局面。安卓不断升级操作系统，手机终端厂商则不断升级手机硬件，可以说是聚天下之力，才具备了向“软硬兼备”的iPhone4S发起挑战的实力。
诺基亚则是反面案例，其自主创新的塞班（Symbian）操作系统复制了苹果的封闭商业模式，希望在操作系统上与苹果一决高下，结果诺基亚正在成为新一代智能手机大战的落伍者，其在功能手机全球老大的地位没有体现在智能手机市场里……新智能手机产业对功能手机是颠覆性创新，功能手机市场的第一在新智能手机里等于零。
诺基亚的市值因此大幅缩水近80%，说明自主创新存在着巨大的风险。而2007—2011年间模仿iPhone硬件外观的中国山寨机军团，2012年起将面临全军覆没的命运。
所以，模仿什么、创新什么、怎样将模仿与创新统一在商业模式中，这对于模仿式创新的成功至关重要，也是一个有技术含量的专业活。
模仿式创新产品是指：同一类型、同一行业内后发者对领先或创新产品的模仿式创新，这种产品创新本质上属于策略性产品创新的范畴，而不是颠覆性创新或升级性创新。如果后发产品带有颠覆性或升级性的产品属性，就不能被称为模仿式创新，模仿式创新自然与革命性创新产品更无关联。
上述定义并不意味着开发模仿式创新产品难度的降低：正是因为模仿式创新具有鲜明的“标杆学习”特点，对于模仿式创新的执行者其实提出了较高的要求。不难理解，模仿者的难度甚至成本是与被模仿者的难度成正比的。这有两个含义：第一，模仿式创新是有难度的模仿，模仿者自身要具备与模仿对象相近的核心能力；第二，模仿式创新通常并不能完全复制模仿对象，就像不是看过杂技表演的人都能照做一样。
与自主创新相比，模仿式创新显然是一个市场风险更小的企业经营战略，模仿式创新产品也因此成为企业低风险（未必是低成本）参与行业竞争的捷径。
模仿式创新产品主要借鉴或复制的是领先产品的顾客效用层面，如选料、工艺、技术等实物体验层面的内容。在其他的顾客感知层面上，如品牌、风格、渠道、推广甚至商业模式上，后发者都会进行与被模仿者有差异的创新，这是模仿式创新产品与山寨产品的本质不同。
从以上定义可以看出，模仿式创新产品成功的标准有两个：要么后来居上超越领先者成为行业第一，要么让自己成为该类产品的第二选择。
后来居上成为行业第一
模仿式创新产品能够后来居上成为行业老大吗？听起来既令人兴奋，又让人有点疑惑，却是商业现实：确实有很多行业的领先者被模仿式创新者拍死在沙滩上。
康师傅为何能在大陆市场战胜日清与统一两个大佬级的对手？正是得益于其模仿式创新的产品策略。回首康师傅独霸中国方便面行业半壁江山的发展史，我们可以看到其模仿式创新的清晰轨迹。康师傅用了哪些关键措施（KA-Key Activities）超越了“老师”及大佬级对手？
关键措施1：抓住产品的核心消费群及其需求特点。
从理论上看，模仿式创新能够超越创新者的原因很简单，即比创新者更准确地把握住了产品消费者的需求特点。因为产品在物理、技术、制造层面的创新实际上只是完成了产品市场化的第一步，更关键的步骤是将产品创新转化为消费者的真实购买。而恰恰是在将创新产品转化为购买率，将购买率转化为市场份额，将市场份额转化为行业地位的过程中，成功的模仿式创新产品比原创产品做得更好。
康师傅进入大陆市场时，魏氏兄弟并没有特别的优势，从资本、技术、产品、品牌、推广等各方面都只是一个普通的竞争者。1988年进入大陆设厂的顶新，直到1992年才在天津设厂进入方便面行业。当时的日清、统一等都在所谓“高档面”（口味更好、更营养的方便面）上动脑筋。与行业老大的策略不同，康师傅方便面果断地选择了“大众化”（平价方便面）的道路。
康师傅实际上是第一个放弃 “营养化”路线的方便面，因为魏氏兄弟看到，对于那些火车上的旅客或临时代餐的目标消费者来说，价格是一个重要的战略竞争要素。要实现规模化，产品不能复杂，尤其是消费者利益（广告诉求培养的选择驱动力）必须简单，于是，“好吃看得见”逐步被“就是这个味”、“这个味对啦”等一系列以“味觉”为核心的产品诉求广告代替。
是的，康师傅红烧牛肉面不是最好吃的，更不是康师傅的原创，但康师傅红烧牛肉面是销量最大的方便面单品，因为只有康师傅率先且持续地抓住、强化了红烧牛肉面的消费者利益聚焦点：味道。
关键措施2：落地化的营销推广。
渠道下沉、渠道精耕、深度分销、办事处直营、人海战术、邮差渠道商、抢夺大卖场，康师傅发展的前10年，几乎就是一部中国市场营销渠道变革的缩影。到了2002年，康师傅才第一次超越统一的市场份额（23.5% vs 21%），到了2009年，康师傅的市场份额已经达到51.4%。
康师傅是第一个在操作层面将中国五级（省会、地市、县市、镇、乡村）市场全覆盖的食品企业。至2009年，康师傅大陆市场分东、南、西、北、中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商、55万个销售点，每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。
为了确保终端执行效能，康师傅分别通过从尼尔森购买大卖场零售及货架分析数据，建立全国范围的Store Check（零售店稽核）市场调查体系，对销售部的渠道执行效能进行外部监督。
康师傅方便面的渠道执行力不仅狠准稳，也基本实现了“智能化”，能够有效发现及应对竞争对手在各条渠道上的营销举措。很多本土方便面竞争对手，只能在产品概念上玩一些招数，或靠促销战获得一席之地，但想撼动康师傅的地位，因缺乏完备的市场资讯系统，已经棋差一招。
关键措施3：产品品牌化。
康师傅把握了方便面的战略重心，也确定了方便面品类的产品概念，但将产品品牌化而不是品牌产品化则是一个冒险而大胆的决策。产品品牌化就是将企业众多产品线里最优秀的产品作为品牌的核心识别。比如，康师傅将红烧牛肉面作为康师傅方便面的核心产品及品牌的核心识别符号。品牌产品化则是在统一的品牌之下，“挂接”多种产品，典型代表就是娃哈哈的产品—品牌架构，康师傅的主要对手统一，采用的也是这种品牌产品化的策略。
两者有何不同？产品品牌化将核心产品放到了品牌核心识别的高度，有利于核心品种更多地聚集品牌传播的能量。品牌产品化则相对偏重于统一品牌形象及个别副品牌单品，但核心品种并不突出。统一的老坛酸菜面已是仅次于红烧牛肉面的单品，但统一的识别上“来一桶”、“统一100”等还是占据较为突出的视觉位置。
两者并无绝对的对错，金鼎人才网从理论上看，品牌产品化似乎更安全，但从市场效果看，产品品牌化无疑更直接、更有销售性，当然，也更有风险性。
关键措施4：产业战略布局。
产业战略布局是指，为支撑市场销售建立的物流、生产布局体系。至2009年，康师傅设立了139个物流仓库，并进行了“啤酒化厂区规划”：直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内。
通过对康师傅后发制人、后来居上的关键举措的回顾我们可以看到，模仿性创新产品完全可以通过“系统创新”超越“老师”及大佬级对手，因为在产品市场份额、行业地位的确立中，产品的市场营销、经营战略起着至关重要的作用。
比如，娃哈哈的营养快线就是在农夫山泉的浆果奶昔、小洋人妙恋等牛奶水果饮料之后推出的产品。当初原创、领先的产品或退出市场，或变成区域品牌，只有营养快线一枝独秀，成为年销售额160亿元的超级产品。营养快线依靠的自然不仅是模仿式创新的产品，而是娃哈哈的整个经营与营销体系。 借势而上成为老二
模仿式创新产品超越领先者成为行业第一，除了模仿者的努力，还与市场环境、对手的战略失误等非企业要素关系密切。也就是说，模仿式创新产品要后来居上是有一定运气成分的。模仿式创新产品要成为行业老二，则是相对比较容易达成的目标。
行业老二的价值显然被低估了，雄心壮志的企业家不好意思将其作为企业战略。其实，老二战略是一个更安全的经营战略，比如步步高电器的“老二策略”（不为天下先）：不做产品的首创者，而是做快速与精明的跟进者（如步步高学习机、无绳电话机、DVD、音乐手机、MP4、生活电器、电子词典、电子书等）。模仿式创新产品成为老二有三个要点，即“跟得紧、跟得快、有个性”九字诀。
首先要跟得紧：紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。
如步步高推出的针对中低收入女性消费群的OPPO音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格（迎合哈韩族），以大广告（卫视）、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，这些举措充分借鉴了诺基亚、摩托罗拉等领先手机品牌的营销手段，符合中低端手机消费者的关键选择要素，取得了较好的效果。
其次要跟得快：模仿式创新产品要快速跟进原创或领先产品，抢夺市场先机。
国人皆知的大白兔是牛奶软糖的第一品牌，甚至凝结了生活在1960—1990年三代人的消费情感记忆。“七粒大白兔，等于一杯牛奶”是大白兔根据热量等值换算出的一句产品USP（独特销售主张）。在牛奶匮乏的年代，大白兔奶糖是国人补充动物蛋白的替代产品。
上世纪90年代后期，金丝猴奶糖横空出世，抢夺大白兔奶糖的市场份额。金丝猴奶糖不仅模仿了大白兔奶糖的扭结、蓝白风格等产品形态及包装风格，甚至在产品诉求上采取了更加夸张的广告：“三粒金丝猴奶糖，就是一杯好牛奶”。这种模仿式创新产品，确实令领先品牌感到非常难受，就像美国营销史上百事可乐纠缠可口可乐的广告攻势一样。
在广告法还不健全的年代，类似大白兔、金丝猴的夸大宣传比比皆是，如中华鳖精、三蛇胆胶囊等。但在策略上，模仿领先对手的核心产品特点，是模仿式创新产品快速上位、成为老二的不二法门。
最后要有个性：既要跟得紧、跟得快，还要避免缺乏个性，这是个有点难度的事情。
举一个模仿式产品个性不足导致失败的案例：步步高旗下的小家电业务单元步步高生活电器因产品缺乏个性，最后落得个整体出售的结局。原因在于，步步高豆浆机等产品与九阳、美的相比，没有建立起有竞争力的比较优势——无论是产品的设计元素，还是定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越美的，失败的结局在所难免。
产品“漂亮”并不重要，重要的是漂亮的产品是否有个性，尤其是与领先竞争对手的产品有没有差异点。如果产品缺乏个性，市场营销手法又与领先者没有本质差异，失败的概率就会很大，步步高生活电器的失败充分说明了这一点。
有个性的模仿式创新产品也很多，如洗发水行业的舒蕾与拉芳。显然，宝洁和联合利华的体系太强大，本土洗化品牌后来居上的路都被封死，但舒蕾、拉芳等还是通过微小的产品概念创新，如蚕丝、小麦等产品概念，以及在推广方式（如舒蕾的终端导购、拉芳的大流通批发）上的创新，分得了市场的一杯羹。借势成为老二，要求模仿式创新产品必须抓住领先产品的核心特质进行模仿，同时在其他方面尤其是推广手法上进行创新。
我们必须强调的一点是，模仿式创新产品本质上是对标式策略创新产品，产品的成败不仅取决于产品的“模仿近似度”，更在于围绕产品的营销元素创新、经营方式创新，这是模仿式创新产品后来居上的关键成功要素。
