一家公司的组织架构可以笼统的划分为：职能型、项目型、复合型
对于职能型公司的PM来说：
PM隶属于产品部门/需求部门，上面有产品总监，当开发一个项目/产品时，PM需要通过产品总监、其他部门领导，才能与“兼职”的开发人员（设计、程序员等等）进行沟通。
对于项目型公司的PM来说：
PM隶属于一个项目，上面有项目经理（或PM兼职项目经理），当开发时，PM可以在项目组内与“专职”的开发人员进行沟通。
对于复合型公司的PM来说：
PM隶属于一个项目，但上面同时有产品总监和项目经理，需要进行横向和纵向的沟通。
虽然组织架构有所区别，但作为一名项目负责人（PM/项目经理），都需要明确以下的几点内容。以下将PM和项目经理统一默认为PM。
项目管理的五大过程组
启动
规划
项目的启动和规划是项目开始的第一部分。我们通常需要准备好：项目指南和标准；特定的组织标准；模板。特定组织标准通常指：政策、产品和项目生命周期、质量政策与各种过程/程序。
执行
监控
执行和监控是项目的重要组成部分，也是花费成本和时间最多的部分。监控与执行相互渗透、交叉。
变更控制程序，包括修改任何项目文件所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；
组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求）；
确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
风险控制程序；
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。收尾
在项目的收尾阶段，负责人需要依据项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准）对项目进行检验。
项目的批准
项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：
市场需求
战略机会/业务需求
社会需要
环境考虑
客户要求
技术进步
法律要求
所以PM在项目启动时需要提交PRD、BRD等文档进行项目评审。但对于外包公司的PM来说，项目由甲方发起，所以涉及到市场、战略等问题的评审是在甲方内部进行的。PM需要注意的是客户（甲方）要求、技术问题、法律问题是否符合通过评审要求，当PM的权限足够大时，成本问题也需要考虑在内。
管理一个项目
当项目通过评审，进入执行阶段后，PM需要从多个方面对项目进行管理。PM需要在项目中处理干系人的各种需要、关注和期望，在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。在一个项目中，PM要做的不仅是在初期完成需求收集、产品设计，还要在整个项目过程中在各成员间充当桥梁角色。
管理项目的7个方面
识别需求
范围
质量
进度
预算
资源
风险
项目干系人
PM作为沟通角色，主要周旋于项目干系人之间，所谓的项目干系人可大致分为以下几种（但不限于）
发起人
对于那些超出PM控制范围的事项，将向上汇报，直至递送发起人。项目发起人需要在项目结束后交付成果给相关组织。
客户和用户
客户是将要验收和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织
卖方
卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。常见的卖方可以是短信接口供应商、物流接口供应商。（可在阿里云市场找到）
业务伙伴
业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，例如提供安装、定制、培训或支持等特定服务。例如打印机设备、录像设备等等。
组织内的团体
市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。例如开发金融系统，可能就需要联系法律部门。
职能经理
职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，如设计总监、安卓部门经理、IOS部门经理等等。（各公司细分不同）
其他干系人
采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其他可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣的人
项目管理与运营管理
项目收尾后，通常会移交给相关运营组织。运营组织相当于最终产品的使用者，所以在项目管理中必须穿插运营管理，但运营管理往往不是PM或项目经理的主要工作内容。需要插入运营管理的项目节点：
在每个收尾阶段；
在新产品开发、产品升级或提高产量时；
在改进运营或产品开发流程时；
在产品生命周期结束之前。
项目经理最基本的工作就是沟通，其次才是管理。越是大项目，越是需要沟通，因为个人的微小偏差也会在最后导致整个项目的巨大偏差。
领导力；
团队建设；
激励；
沟通；
影响力；
决策能力；
政治和文化意识；
谈判；
建立信任；
冲突管理；
教练技术。
参考文献：PMBOX第5版
