Ken Norton：经过多次讨论后，你的创业公司（或你的部门）决定是时候雇用第一个产品经理了。你终于如释重负。但你如何确保这位产品经理会胜任工作呢？
我已经从PM的角度描写了如何在入职前几天判断一家初创公司是不是成功的，但如果是从公司的角度判定PM呢？入职前期是关键的，可以判断出你的新PM能否成功担负起工作。以下是一些注意事项。虽然这些注意事项是写给雇佣PM的产品创始人、首席执行官和总经理的，但这个建议也适用于在任何规模的公司、任何团队增加成员的时候采用。
DO 这样做：
定期沟通想法
你的PM需要了解你对产品的看法以及你对客户的了解。 最终你的PM应该能够在你偏离的时候引导你：他们会延伸/延展你所说的话。 你最感兴趣的是什么？你最喜欢什么？你产品的第三条线路在哪里？
还记得Spock可以通过摸别人的脸来分享他们的想法么？就好像心灵感应那样，这不是一次性的思想转移，而是一件需要定期去做的事情，这将确保你的关注点和PM的关注点之间没有偏移。如果你和PM的意见不一致，那就没什么关系了。
确定一个评审过程
和你的PM一起，决定如何处理审批并保持参与进日常的决策过程。你可能想要建立一个轻量级的产品评审过程，而不是让评审过程拖慢整个团队。 你想要升级为哪种决策模式？这种决策过程不需要不必要的官僚作风，但每个人都需要理解它。我们要把它清楚地写下来。 最终，一个好的PM将会擅长识别何时做出决定，何时向你汇报。但这一开始可能会很困难。
在早期，你可以每周与团队进行产品回顾，每周与你的PM进行一对一的沟通，这是一个很好的指导方针。请记住，你的出席并给予意见和建议会被员工理解为“福音”。许多产品的CEO只是抛出了一个半成品的想法，却惊讶地发现他们的团队不息放弃一切，整个周末都在努力使之成为现实。
巩固PM的权威
在我刚入职第一个PM不久的一个下午，一个工程师走到我们CEO的办公桌，要求他做出一个关于小产品特性的决定。首席执行官说的第一句话是：“Ken已看过这个吗？“这个小行动帮助我建立了权威，避免了团队其他成员的随机处理方式。理解团队的集体想法会直接影响你的产品决策。但这并不意味着每个人都必须通过与你谈话并得到你的反馈，这里有你的PM在循环中扮演这个角色就可以。
花些时间思考未来
借此机会刷新您对产品的长远设想。花点时间思考未来、阅读、温习新产品和新技术。这并不需要形成一个比尔盖茨“思考周”（think week），它只需要你在工作安排中腾出一个早上。与你的PM分享你的想法，然后为公司写一份文件或准备一份报告。
DON’T 不要这样做
推掉管理工作只做好玩的事
你是一个产品的创始人，要摆脱日常的产品管理工作并不是件容易的事。有时候，让新的PM接管诸如管理bug queue和编写文档之类的任务，而把所有令人兴奋的产品决策权力保留到自己身上是很有诱惑力的一件事。作为一个PM，当然也是管理人员，但如果你只是把新PM当作一个任务经理，你会把他们赶走（你也不会实现你雇佣他们的目标：给你腾出更多的时间来完成你的工作）。
彻底脱离产品
你不是要交接掉产品，而是要将想法从日常PM愿景转换到产品所有者愿景。你能做的最糟糕的事情之一就是完全交接掉产品，让你的新PM在风中瑟瑟发抖。正如Ben Horowitz所说，如果“你要么全放手不然一点也放不下”，那你就应该考虑一个CEO的替代人。
公开反对PM
如果你不同意PM的决定，先和他们私下谈一谈。如果被其他人看到你否决PM，那团队会在一瞬间内认为PM的意见并不重要，他们会直接等待你的每一个决定。这就是为什么每周与你的PM一对一沟通是如此重要：它给你一个机会，审查进展和分享意见，而不是在团队面前全都摊开来。能够在公开场合表达异议并进行辩论是一个健康团队的标志。但在早期，你这样做会完全破坏PM的权威。
我最喜欢的一篇文章是Ben Horowitz的“为什么创始人失败：产品CEO悖论。”
在产品创始人/首席执行官从产品的日常管理中退下之后，Ben Horowitz认为他们的基本职责必须包括：
保持并驱动产品愿景
维护质量标准
成为综合角色
让人们考虑他们没有的数据
再一次提示，Ben Horowitz的建议不仅适用于创始人——对任何减少了参与日常产品决策活动的管理者都是有用的。
Ben Horowitz是硅谷最热风投公司Andreessen Horowitz的创始人之一，他与Marc Andreessen在成功创办Netscape后，又联合创立了 Loudcloud（后更名为 Opsware），在 2007 年以 16 亿美元卖给了惠普。 2009 年两人联手创办 Andreessen Horowitz 风险投资公司。
翻译：盯裆猫
