在业务发展的高压之下，我们渐渐习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题。“发展才是硬道理”，渐渐演变成“发展才是唯一道理”。如何从对立中找到统一，帮助产品和团队健康快速的成长，是项目经理们必备的技能。引文也从阴阳的角度分析了如何将对立的二者进行统一，打造健康的团队。
去年的Scrum Gathering会上，在IBM及GE等公司分享的敏捷转型经验中，都会提到两个典型角色的构建，PO(Product owner)与SM(Scrum master)。
其中，PO是业务目标导向，为业务目标负责，关心商业回报及投入产出比ROI，决定哪些事情最应该优先去做；而SM则更多是凝聚团队更好地达成目标，关心长期发展过程中的团队人员成长，及系统的可持续发展。PO与SM可以说是Scrum当中最为经典的角色设计，彼此互为补充，确保团队健康的前提下，达成业务目标。他们就好比一对搭档，互相制约互相平衡，失去了哪一方的视角，都会带来严重的后果。
而在实际项目当中，在业务发展的高压之下，许多长期效应的工作却被一再选择性忽略，我们没有时间做架构优化，我们没有时间做团队回顾及凝聚，因为单单是拼业务就已经够忙了。
于是，我们开始习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题，目的就是让这台“机器”可以继续快速运转下去。业务目标导向，慢慢地整个团队被绑架，把“发展才是硬道理”，变成了“发展才是唯一道理”。我们没那闲功夫磨刀，直接上去一通砍柴，直到这把刀在一次又一次的蹂躏中断掉了，系统或团队遇到大麻烦了，这才幡然醒悟。
可是，这样的醒悟对于任何一个局中人来说，都无疑是异常艰难的。
拿我自己的例子，当我切切实实背着业务压力之时，我发现自己也在不自觉地忽略一些事情，虽然心里也明明知道这不是最好的解法，可还是下意识地给自己的简单粗暴找各种理由。现在看来，我很庆幸自己能有这样一段经历，可以让我真正站在另外一个视角，切身体会到业务压力下的种种难处，才不至于站着说话不腰疼。
项目经理是个多面手，多个角色上的历练和体验，才能拥有更加广阔的视角，及更加成熟的心态。在经历了无数内心斗争之后，我逐渐意识到，业务导向和可持续发展，想在一个人身上完美兼顾两种职责，是有多么困难！我见过一些非常有经验的业务负责人，哪怕是深知其中利害要理，在实际压力之下，也很难真正长久做到兼顾。
一开始，这些对于可持续发展的忽略，在短期内不会出现任何问题，就好比当产品和团队还年轻时，还有大把的青春可以挥霍，连续的加班熬夜，稍作休息、打个鸡血立马就能恢复如初。可随着时间的推移，两年、三年以后，几乎无可避免的，各种亚健康状况开始凸显。
表现在产品和团队上，产品新功能交付的速度越来越慢，核心模块的代码已经越来越少的人能看懂，线上各种故障频发，尽管再三强调似乎始终找不到治本的方法。冰冻三尺，非一日之寒，此时想要逆转实属不易。
这也是为什么，在Scrum框架的设计上，设置两个互相制衡的角色会如此重要！罗辑思维有一期节目中曾经说道，在搭建一级组织、配备一个团队的时候，一定要有人扮演那个聚拢人心，发展队伍的角色！在当前的组织架构中，对应于业务负责人，我们的项目经理就需要承担起这个角色，与业务负责人互相搭对，平衡补益，有坚守，有变通，才能共同把事业做大做长久。
最后，关于Scrum中两个角色的设计，再给大家推荐一篇好文，转载自“思维发条“，作者王宇从阴阳消长的角度，带我们领略了Scrum框架中隐藏的东方智慧。
Scrum框架中隐藏的东方智慧
“阴阳者，天地之道也，万物之纲纪，变化之父母，生杀之本始，神明之府也。治病必求于本。”——《黄帝内经》大家都知道在Scrum中，有三个角色。Team，ScrumMaster，ProductOwner。团队一般就是干活的，“自组织”、“跨职能”，咱们先不说这个角色。先说说PO和SM，PO在团队面前代表业务，在业务方代表团队。他维护了一个产品待办列单（Product Backlog）。但说是他维护，其实是团队一起维护，关键的时候听他的就是了。SM的话，导入过程，激发转变。他站在团队一方和并宣扬敏捷价值观。就像下面的图一样：
这也就是说，有的时候SM和PO的利益是冲突的，但对立且统一。使这种艺术得以实现的就是因为有中间的团队存在。
咱们暂时不说，到底哪个是阴，哪个是阳。由这样的配合形成了一个矛盾的统一体，如果不是矛盾的话就有问题了。比如SM很强悍，PO很弱，团队就像快乐的没头苍蝇一样。比如PO很强悍，SM很弱，团队就像被压迫的奴隶一般。
对于PO所在的黑色区域会形成两种工件，一个就是Product Backlog，再有一个就是离团队更近一些的Sprint Backlog。
这张图感觉不平衡了吧，上面缺少了一些东西。没错，Scrum框架缺少了一部分的内容。把缺失的一部分补充完毕之后就应该是这个样子的。
Sustainable Backlog进入每一个迭代就会分解成为Leadership Action。Sustainable Backlog 如何产生？方向是什么？一般在回顾会议上产生。它持续更新，持续跟进，如同Product Backlog Scrum Master通过教练的方式引导团队产生。方向有两个：
纪律指标
团队是否拥有纪律公约，每个人的执行效果如何？衡量方式可以是匿名打分：5分就是钢铁一般的纪律，我了解并100%执行；1分就是我根本就不知道什么是团队纪律。
快乐指标
团队是否愿意工作，积极参与，愿意贡献每一分力量。衡量方式也可以使匿名打分：5分就是早上起床一想到要上班都安奈不住心中激动的心情；1分就是早上起床想到上班就想死到床上。
这两个指标螺旋上升成为团队的浮现式目的。（对于孩子来说，外部目的是让家长快乐，要不然不会生他；内部目的是要活下去并繁衍下去；浮现式目的就是我要成为一名科学家或是赛车手）这又是一个小的阴阳螺旋。
每一个Sustainable Backlog都是一幅未来的图像。
每一个Sustainable Backlog都是让我们团队更为凝聚的一次动力。
每一个Sustainable Backlog一旦完成，你想要在这个团队永远待下去的想法就会强化一次。
每一个Sustainable Backlog与收入无关。可以简称SB
Leadership Action就是Sustainable Backlog的分解，它有以下特点：
符合SMART原则（不知道的自己查去）
都是改变或转变的行动（跟之前的做法不一样）
不是需要别人告知，而是团队自行分解出来的（我们都是成年人）
每完成一个就可以调整Leadership Action或者Sustainable Backlog
可以在回顾会议上讨论，也可以线下随时跟进与调整。
有时Leadership Action和Sustainable Backlog分界线不明显，就如同Product Backlog 不一定再次分解成为Sprint Backlog一样。那么就会成为Sustainable Leadership Action。简称为SLA，但Sustainable Backlog有一个和Product Backlog明显的区别。就是推动的方向不一样。见下图：
PO的动作是推，而SM的动作是拉。黄色箭头为”Holding for Team”的标志，说白了不管是Product Backlog还是Sustainable Backlog都是大家的。只不过这个角色为整个团队代表某种力量。其实这两个黄色箭头可以与两个会议相关联。如下图：
最终SM会把团队拉到自己的位置，然后逐渐消灭自己。
中国的阳明文化讲究知行合一，知其实就是SM所代表的就是改进状态和团队的敏捷状态，而行则是PO所代表的交付价值导向。一般来讲先知而后行，也就是说SM要导入这种状态，PO才开始工作。但现实中的敏捷推进恰恰大家都太过于强调“行”了，而忽略了“知”的重要性。就如同某人不停呼气一样，他能坚持多久我不知道，可能这也就是为什么敏捷推进在基层团队看来就是另一种压迫团队的手段而已。
