不论是专注于某一项技能（比如搜索或数据分析）还是较为全面做产品或团队管理，产品经理迟早都要参与并深入到公司的战略的规划和执行当中。虽然不如专业的战略咨询师为企业发展指明方向，但了解和掌握战略思考的方法一定会对成长有益。
一谈到战略，给人的感觉往往是高高在上无相无形，那么产品经理如何该如何考虑战略层面的事情呢？
我们先来看看什么是战略。通常一个公司的战略主要是从时间和层次上考虑的，即：
时间：战略分为短期战略（目标）、中期战略（目标）和长期战略（目标）；
不同时间阶段的各个层次中战略不断聚焦，也是一个从抽象到具体的过程。举例来说，企业在某个阶段的总体战略可能是提出愿景和使命，以此确定经营范围和目标市场并配置合理的资源支持目标实现；接下来公司为了加强协作效率，梳理整合有共战略因素的组织组成，事业单位（各位更熟悉『事业部』这个称呼），其战略就是经营单位战略；如果说前两者还是较为空洞框架，那么职能层战略就是让每个人明确公司对自己的责任和要求，发挥研发、营销、财务、人力资源等方面的职能以实现目标，可量化的指标也就从中而来。
现在我们明白了，所谓战略层面的思考，实际上就是在企业不同发展阶段中满足各个阶层目标的略和方法。下面通过寻求4个问题的答案，让我们找到战略思考的钥匙。
问题一、我是否了解公司的战略？
请注意不要将战略和愿景或使命混淆，愿景和使命往往是一种美好的想象，比如：『连接一切』或『让生活更美好』。战略则属于具体策略会表明方式方法。接触到公司战略的先后或具体程度往往根据你所在的层级（或职级）不同有异，获取渠道一般包括季度年度例会、上下级谈话、内部培训或企业宣传文件。
确保你的理解无误，并和企业前进的节奏保持一致。这也为后面的资源的配置，竞争的分析以及战略的制定和运用打下坚实的基础。
问题二、我能够能争取到内部/外部资源的最大和最小值是什么？
虽然没有直接配置的权利，但是通过对显性（个人能力，沟通技巧）和隐形（人际关系，人格魅力）因素的分析也能够了解到可争取到对应资源的程度。资源间相互协同的效率也决定了最终的效果也就是战略目标的完成度。有些人可能会抱怨，在和运营、销售、研发部门的沟通当中往往推动不了，我们不排除各部门因利益或其他因素不会全力配合，但若在最初阶段能够合理的判断出可能遇到的问题，在战略制定和推动时，也能有针对性的提出解决方案，全力满足公司目标的实现。
有时你可能会思考，为什么通读过诸如《3个月积累百万用户》或《1000元做营销》之类的文章后你却依旧步履蹒跚，很重要的一个原因是你并没有去了解这些公司背后的资源支持情况。因此，资源分析能够令我们客观的分析产品发展战略的可行性，不去迷信所谓的成功方法，真正走出符合自己或产品发展的轨迹来。
问题三、我了解公司及其产品的竞争优势吗？
战略概念本身来源于军事。在企业管理中可以定义为面对不断变化的、复杂经营环境，为求得长期生存和不断发展进行的总体性谋划，因此竞争分析是企业战略管理中最重要的一个课题。
通过常用的竞争分析工具（比如SWOT）对公司和产品（通常是你负责的）进行优劣势对比，充分发挥优势才能在竞争中不断取得领先，在问题二中思考的结果将成为S（Strengths）和W（Weaknesses）中重要的组成部分。
问题四、我如何制定和运用战略？
大战略的最终实现，是一个个小战略的不断满足的结果。作为公司战略的实际执行者，我们需要思考自己的工作和成果物是否能对大战略形成正向影响，但要注意一点：不论是个人还是产品的发展都不能低于或高于企业当前的战略。尝试用下面的公式思考：
在何时（When）用怎样的（How）方法满足谁的（Who）利益。
何时（When）：战略所服务的阶段，即开始时提到的短期、中期、长期；
方法（How）：包括协调资源，发挥竞争优势；
谁（Who）：内部包括个人，所在部门和公司；外部包括客户，行业。
举例来说，竞品分析是我们常做的工作之一。如果公司战略是快速复制已有模式进入成熟市场，那么落实到竞品分析中，就要着重分析现有竞争对手（产品）的业务特色，在业务流程和资源支持上寻找最佳路径；如果公司希望能够在竞争中保持领先，那么除了研究已有对手外，你需要了解潜在竞争对手或行业的发展动向。公司的战略的执行，决定着你工作的方式，反之亦然。
产品经理对战略的思考，不局限于业务或产品层面，也可以是团队或部门的发展规划。当你在工作中运用战略的思维思考问题，除了多了思考问题的维度，许多不客观、仓促的决定也会一定程度的减少。在快速发展的互联网时代中，不跟风的、长远的、更加智慧的思考是产品经理更宝贵的特质。
最后注意两点：
