最近在跟一家创业公司接触，公司创始人（老张）希望我能成为第二大股东，同时担任COO的岗位。在与老张聊项目的背景，及接下来的一些列工作过程中，关于核心班子的搭建上，我们产生了一些分歧，具体分歧点就是：“当下我们需不需要一名产品经理”。
2014年末我开始创业，运营出身的我苦于不懂产品，因此在当时CTO加入之后我就把重点放在了寻找合适的产品经理人身上。通过引荐，我招聘了一位产品经理，从“什么是产品经理”到“为什么需要一个产品经理”再到“他们的产品方法论”给我说的头头是道。加入团队一个月后我发现了太多格格不入的地方。从我描述为什么成立项目之处开始，到打算怎么做出第一版产品，以及第一版的核心功能有哪些之后。我们发生太多的争吵，他阐述了诸多大公司的观点。而对于来说活下去是项目当下的唯一目标。在请走了这位产品经理后，我决定自己来做产品经理，直到公司B轮融资完之后，我的团队才有了第一位真正意义上的产品经理。
随着项目被收购，我在复盘之余，对产品经理有了另一个角度去看，就是作为COO出身的创始人，我需要的是一名什么样的产品经理？这也是为什么在文章一开头我会老张产生分歧的原因。
懂得定义产品（要有商业价值）；
会推动项目前进，做好产品管理而非团队管理；
1.定义产品
在我创业时，决定自己当产品经理的那一刻，我做的第一件事情就是重新定义我的产品。
之所以要重新定义要开发的产品，是因为在项目初期，我有自己明确的商业目标：验证创业想法，并评估产品的商业机会。因此我并不要求我的MVP产品视觉效果，我要求的是我自己能否通过深入了解用户需求，整合并从中探索出战略层面上的商业模式、产品架构、目标用户等产品需求，并将MVP产品变成MVBP产品。
在明确我的商业目标和工作目标之后，第一步就是要确定一个合理并符合公司发展要求的产品需求出来。这是一件很考验一个产品经理判断力的时候，因为随着项目的推进，产品的需求来源渠道会越来越多，比如：
我的目标用户；
竞争对手的付费用户；
通过行业分析分析报告及趋势图；
公司投资人给出的意见，如果你不是创始人的话，可能还有公司高层；
市场与销售的同事（如果有）；
产品研发团队；
公司的运营团队（还好当时就是我自己）；
作为产品经理这个时候最重要的是评估有产品价值和有商业价值的信息，判断哪些信息是当下公司所处环境最适合的产品需求，将其整理出产品需求文档与技术团队共同并开发（关于如何写一份好看的PRD文档，不是我的强项，不过多赘述，大家自己谷歌百度吧）。
确定合理并符合公司发展要求的产品需求后，产品经理需要在此基础上探索出解决方案。包括基础的产品特征和功能，主要业务逻辑，UI设计，交互体验等等。之后去撰写PRD文档（产品需求文档）再配合低保真产品原型来完成这部分工作。
而我当初的重点放在了对产品机遇的判断上，因为在专业领域里我相信我会请到比我更加专业的产品经理来做产品需求文档撰写，但是在产品机遇的判断上，没有人比我更了解产品最适合当下的机遇是什么。
一份机遇评估可以提供两个非常有价值的产出。
1.决定放弃哪些想法
通过需求的梳理，我会得到很多更好的创意，更好的产品机遇。但是在对公司基本面的判断以及对市场所给予的时间成本的条件下，可能会有诸多的现实原因，在这期间一个合格的产品经理需要牢牢记住公司的商业目标是什么。
也许是因为需求规模不足够；或者眼下没有可行的技术能力；或者与你的团队或者公司本身定位不符的；或者任何一个其它的原因。这些诸多现实原因都会影响一个产品经理对于产品的判断。
这时我需要产品经理体现的价值就是防止公司在这个不值得的地方浪费时间和资源，所以对于一名产品经理来说并不是一定要做出什么，能够明确出什么不做同样是一件非常有价值的工作。
2).将产品价值增加上商业元素
当你你获得一个非常宝贵的产品机遇，而且时机正好，你相信你的团队可以为此提供一个非常有效的产品解决方案时，作为产品经理的你这里最关键的就是，要识别出到底是怎样才能在这个市场中取胜，同时让管理层或者投资人也会从中了解公司即将进入一个什么样的市场。
小结
产品经理的思维不会被当下可获得的资源和当今市场的环境限制住。他们会描述一些（能造成）破坏性创新的机会，并制定具体计划（考虑）如何去实施它们。
产品经理能够预测一个项目的大致收益，并且可以有效地利用过去的经验和使用具有可比性的基准。一旦项目启动他们也会计算其中能带来的收益，并从中吸取经验用于以后的产品开发流程优化和预测。
产品经理不必是一个设计师，但是能够欣赏「优秀的设计」并且能够从「好的设计」中区分出「优秀的设计」。他们也应该能够清晰地说出设计师同事们之间的（设计作品）的不同，或者至少清晰地说出追求从「好的设计」到「优秀的设计」的努力方向。
