这次再说一个常犯的错误，产品经理（以及老板）们总是容易想一次要一个大而全的版本。你也许曾经有过这样的念头：我为这个版本想了巴拉巴拉这么多个需求，一次都上线了，用户一定用的很爽。下载量嗖嗖飙升，我很快就会出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰，想想是不是有点小激动呀？
不过少年郎很可惜，理想是丰满的，现实是骨感的。大部分时候，当你这样想的时候你已经错了。
总想要大而全的版本，为什么是错的呢？
首先，这个时代在飞速发展
连你赶地铁的脚步都在不知不觉中变快，更不要说移动互联网飞速的发展。一个大而全的版本开发周期必然比较长，每一分每一秒都有新的团队新的创意新的产品出现在这个市场上。如果你希望一次性来一个满汉全席，一次性上线所有的功能点，很可能会在快速迭代的竞争对手面前错失良机。
其次，资源是有限的
这里的资源不仅仅指开发资源，还包括市场推广资源，运营资源，UI设计资源。你要大而全很可能会把很多的人力都一次投入，小公司人手少就不要提了，即使大公司资源充足，但是还有别的产品线在要资源呀。
这个也是最要命的,大而全的版本经历漫长的开发周期终于上线，最后发现用户根本不买账，或者用户使用起来有重大的问题（不要赖测试没测出来，有的时候你产品设计根源上就出问题了）。怎么办？改呀！但这个时候的“改”很可能是推倒重来，大规模地修改你的产品甚至可能是彻底重构。随着时间的流逝，就没有然后了。（大公司可能好一点，小公司基本就狗带了）。
第四，一上来大而全的版本，用户接受和使用的门槛可能被我们人为的拔高。
本来一个功能点，用户上手很快，甚至可能秒懂。而一下子给了一堆都很重要的功能点，用户可能会觉得“这么多啊，没有重点呀”。产品原本的亮点可能就这样被自身的其他功能给掩盖。成功的产品大多都不会一次把所有功能都开发完，都是采取“小步快跑，逐步迭代”的策略。“钉钉”刚出来的时候上的功能‘免费电话会议’。这一功能迅速在职场白领中推广开来，特别是一些在各地有分公司的企业特别受欢迎。靠这个功能打开市场之后，才逐步在迭代中上线了更多的功能点，比如令职场人又爱又恨的“钉一下”。大家知道企业应用要做好很难，每个企业需求都可能不一样。有的产品希望一上来就能满足所有需求，做起来磕磕绊绊。而“钉钉”找到最核心的点切入，却起到了事半功倍的效果。
为什么会犯这样的错误
出现这样的错误，除了经验不足以外，我觉得主要是因为：
20个功能点里，肯定有1-2个是核心需求的。如果你觉得20个功能点都是核心需求，那么请你重新去做用户访谈和市场调查，找找真正的用户需求再来谈产品。什么需求该做，什么需求不该做，什么需求要马上做？什么需求可以等等再做？其实就是一句话：会给需求分级。可以将需求分成重要且紧急，重要但不紧急、不重要也不紧急。核心功能关系越密切，时间要求越紧迫的需求自然就是重要且紧急了，其他的依次类推。
2、缺乏对项目进度合理的预期和把控能力
很可能你的项目排期只是你基于理想化的场景和情况，甚至拍脑袋想出来的。项目进度的排期是需要产品和团队成员共同讨论确定的。
3、只顾埋头苦干，没有市场敏感度和紧迫感
可能有的人会说，我要情怀呀，匠人精神呀，就要一次做好呀。少年郎，情怀也好，匠人精神也好都和市场敏感不矛盾。真正的情怀都是建立在市场真实需求之上的，真正的匠人精神也是从市场和用户角度出发的。如果你缺乏了市场敏感，你的情怀和匠人精神都是自娱自乐。我们的社会和市场都是在不断变化的，每时每刻都有新的产品进入市场。新的产品进入市场，可能会改变甚至激发出新的用户需求。没有紧迫感的产品，再有情怀也是白搭呀。
应该如何避免这样的错误
先解决核心需求和少量重要需求，再逐步解决次要需求；掌握产品的核心功能，发掘产品目前存在的问题，找到最紧急最重要的问题，是产品逻辑的问题？是用户体验的问题？还是运营策略的问题呢？梳理好最重要的问题和原因之后，就从这个点切入，认真琢磨解决的方案。
2、和团队内其他成员，开发、运营、UI充分沟通
了解各部门目前的资源情况和手上项目进度，根据资源实际情况来安排需求。
3、尽可能采取MVP原则，尽可能先将核心功能点先跑起来
比如如果你要试验直播购物，你可以先在微信群用第三方直播工具做起来。把整个流程先跑几次，看看目标用户的反应。验证需求，发现并调整不合理的环节，再根据情况进行安排；
4、前期尽可能和目标用户进行深度访谈，有条件的话可以让种子用户提前试用
聊目标用户实际中的使用习惯、使用哪些同类产品，同类产品好在哪里，不好在哪里，同类产品有没有解决用户的痛点？同类产品的缺点往往可能就是我们的切入点；如果没有用户调研的时间，那就直接从研究竞品入手，找出排名前5的竞品，反复使用，重点观察和体会竞品的产品逻辑、运营策略、用户体验。竞品们的基本功能我们必须要有，薄弱环节就是我们重点要突破和避免的。
