产品经理是时下热门的岗位名词，因其超弹的权力空间、超广泛的工作内容，超不可预期的结果吸引了各行各业的人，但产品经理的工作环境和实际工作内容却五花八门，跨度极大。有创造业内神话令人仰慕的大神，如腾讯产品经理张小龙，创造了累计用户7亿+，活跃用户3亿+的微信。
并不是所有产品经理都任职BAT或专业的互联网大公司，带着团队酝酿打造一个又一个互联网产品；多数产品经理任职的互联网公司，都是打着互联网大旗的传统运营模式的中小型企业，这样的公司可能正在面临艰难的转型，为了做产品而舍掉市场可能伤及公司的正常运作，或者领导们抗拒不了一个又一个千万项目带来的眼前诱惑，又或者想做产品但没有核心技术优势或市场切入点。但他们创造着就业机会，拉动地方GDP，常年“稳定的”保持着中小型企业的规模运作着，如果恰好在这样的公司任职“产品”经理，该绕过哪些产品成长路上的焦油坑，在一个又一个交叉又不一完全相同的项目需求中，描绘整个产品体系并逐步实现呢？
一．自我定位
摆好自我定位，先做有用的人，不然可能还没摸到枪，已经跌进坑里死掉了
以项目为主的公司，需求多数都源于一个个实际项目需求，市场卖什么，研发部就做什么，如果作为产品经理，没有摸清状况，上来就套用市场调研—需求分析-原型设计的套路，往往一个项目没完事，就被出局了，想一想，公司一方面不会出那么多钱让你出去搞一个月的市场调研分析，更没有那么多时间给你，一般一个项目连需求分析再研发测试实施部署培训，一个月要求完事，这时候不如和研发经理站在一起，想想怎么应对眼前的项目功能需求，“帮助”研发经理早早交差更好些，先做有用的人，再做说话的人。
二．不要贪大
划定需求不能贪大，不然吓跑团队不说，有可能直接不了了之，除非你就想不了了之
完美主义病情严重，一次规划要尽善尽美，实际应用场景可能不足200人，常用功能点5-8个，结果按20000人设计，罗列50多个功能点，功能全部发挥作用需要跨年，还没开始，已经把研发吓跑了！！！“啥？给我两周的时间让我做一个50个功能点的系统”，“好吧，做不完”“必须做？那需要两个月”，陷入僵局!
一次需求的划定如果不能控制在两周内完成基础开发并交付，就有可能拖拉至两个月，甚至不了了之。
三．做好准备
先心中有局，才能连点成线，避免推翻重来
没有吃透行业整体规则或者某一纵向领域规则，设计了开发了上线了，结果后续的需求来了与前面的需求矛盾，为了后续的正常推进，前面推翻重来，延长了项目周期，增加了公司成本，最主要的，产生的用户数据平滑迁移就是个焦头烂额的事，还有更遭的，数据迁移不了！！
吃透行业运行规则，先花较长的时间全盘布局（这里的时间可不仅限于工作时间），这样应对看似不直接关联的项目需求时，不会因为看不到整体而导致后期项目返工，推翻重来，先有整体，引导研发团队实现的只是已设计好的全局的一部分，既能满足项目需求，又能朝着既定规划向前一步，就像不规则拼图，可以先分开摆放，但是最终能连城一副瑰丽的画面；
四．持续成长
孕育很重要，成长更重要，别忽视产品她“舅舅”，他有一票否决权
如果我们非要把产品比作亲儿子，那产品经理是妈，研发经理是爹，市场人员就是是她亲舅舅，这舅舅可不能忽视，舅舅对外甥没信心，扶植的力度就不一样，说不定，换个“外甥”赚钱去了；
所以产品经理不仅要摆平内部，让孩子顺利长大，还要和孩子他舅舅常沟通，孩子没长大呢就看到未来绝对是个人才，推出去果然不负众望，才能延长产品的生命周期，没有舅舅宠幸的产品，早晚要夭折的！
五．重视领导
管理上司，用事实和实力说话
让上司放心用你，才不会突然干涉或横刀夺爱，一朝天子一朝臣，产品的实际功能是跟着产品经理走的，你忍心让孩子跟着后妈，走另外一条你不可控的路吗；
所以领导的需求要重视，不仅要重视，还要给出采纳和不采纳的原因，原因尽可能是数据层面的，且要从大局出发，领导不一定在乎他提的一两个需求，但他一定在乎公司的整体发展；
六．注重细节
别被“线头”拉低档次
创新是一门高深的学问，没时间做完美的交互，至少保证以下几个基本原则，避免产品沦为二流设计；
措辞标准，无错别字，含混不清，一个按钮多个含义的现象；
遵循行业基本操作规范和使用习惯，不能耳目一新，也至少不带来额外负担，不让用户思考和寻找是最重要的；
两大利器：对齐和一致，能对齐的不要混乱排放，同级别文字或图片应保持各处一致，这会带来精致的感觉；
掌握基本配色原则，不同主题或行业选择常用基调色，没有美工也不至于让页面看起来“不合时宜”；
完整，功能点可以少，但要保证最小闭环，不然走到一半好像遇到了断桥或瀑布；
稳定，随便点点都是“error”，用户绝对气急败坏的扔掉，然后不会再碰；
这些细节可能仅仅占用整个开发时间的5%，却决定这我们是不是够专业，或者是专业的态度，有“毛边”的产品，谁愿意相信他是世界名牌，况且还卖那么贵呢！
产品研发的路上总是一坑未平，一坑又起，少踩几个坑，才有可能更快到达预设的顶峰。
