产品经理的工作到底是什么？要用概括式的定义比较难，要用列举式的定义方法就很简单：搜集需求、整理文档、画原型、沟通协调，可能还要懂设计、懂运营、懂市场等等。工作内容涉及的广，就更容易出现“大神林立”的现象。大神们的故事，纵然金光璀璨、鼓舞人心，但要明白那是特例，在具体的工作中不足为鉴。
“神”的成功因素
曾经读过一本书叫作《The Halo Effect》。读过之后才发现，在读所有所谓畅销书之前，都该反回来复习一下这本书中的观点和道理。其中的道理之一，就是：大多数的成功因素分析、数据统计等，都是围绕那些光鲜亮丽的成功者展开的。这也就是书名中所谓的“光环”（Halo）。
我们在做成功因素分析，以及数据分析之前，首先要关注样本的代表性。当你提出：“有清晰而完整的文档体系，是成功的原因之一”时，也许你的分析对象都是一些中大型企业。如果真是这样的话，单是这些文档工作量，就足以压垮一个创业型团队。
严格来讲，没有两片完全相同的树叶，所以没有哪两家公司的东西是可以相互借鉴的。但这样说未免也太教条了，只要想清楚再借鉴，就是很可取的方法。再举一个不太恰当的例子。确实有一些人，用极端的方法治好了自己的病。但是，不能因此，就鼓励大家去尝试各种各样稀奇古怪的偏方。最后不但没治好病，很可能反而加重了原来的病情。
“神”的公司产品
在互联网领域，除了“神一样的产品经理”，还有一些“神一样的产品”。这些产品往往就是大家抄袭的对象。比如BAT的整个产品线，除非有更好的替代品，否则基本都在被抄袭。除此之外还有一些领域内的新锐，也成为抄袭对象。
归纳一下都能抄什么，抄功能、抄UI、抄流程、抄业务、抄用户群，好像没有什么是不能抄的。这其中的笑点就在于：揣着不同的情怀、要实现不同使命的产品，反倒长得都差不多。至于能不能抄，只有内部人士能定夺了，别人家的水晶鞋合不合自己的脚，只有自己才知道。
这其中需要考量的方面，可以考虑之前我写的《产品经理思维框架 | 三维思考模型》。
除此之外，其实每抄一次，都等于增加了一分的正面竞争，值不值得，还是只有内部人士能够权衡的清楚。
“神”的工作状态
榜样的力量是无穷的，但榜样的力量也是可怕的。不知道会不会有老板拿一些鸡血作坊的工作状态来标榜自己对公司常态的愿景。在这里我们可以套用“80/20”法则：一个员工80%的时间工作效率可能只有20%，有20%的时间收到了某种激励，工作效率能达到80%。
这也就是“常”与“非常”的区别。时刻准备、全力以赴、重金悬赏，这些都属于“非常”，却已经被一些团队用成了“常”。员工的常态就是仔细认真，全神贯注，神经紧绷。然后美其名曰，是“顺应互联网的高速变化”，或者“我们已经达到XXX大公司的水平”。其实只是人力资源的“乱砍滥伐”罢了，没有给员工喘息和提高的空隙，把人力给“用尽”了。“用尽”了就用“新鲜血液”代替，代替了再“用尽”，如此陷入了恶性循环。
以“做事”为核心的企业，这种恶性循环是很普遍的。事情谁都可以做，你做不好就换人，那么工作就是一种价值交易，没有必要谈什么忠诚度了。这样的公司通常不会做长远的人力战略，而只有业务上的战略。注重用人的团队，通常都会很明确的告诉你，你的职业发展路线是什么样的。比如：你1年后、3年后、5年后、10年后将会是什么样。而以事为中心的企业，只会告诉你：你应该怎么做，哪里做得还不够好，哪些还没做。
一个员工是这样，一个团队也是这样。我不是管理大牛，但基本的道理是相通的。一个组织的运作，也有“常”与“非常”两种状态，而且大多数时间应该处于“常”的状态。不管是一家公司，还是公司中的某一部分，如果一直处在“非常”的状态，一直在变、日新月异，这也未必是件好事。是好是坏，外人的眼光看是看不准的，只有内部人士体会得最清楚。就算要变，也是万变不离其宗，有核心而只改变形式罢了，不能超出限度。
