秋高气爽的9月下旬，我们非常荣幸能邀请到前腾讯产品经理、现爱学堂联合创始人兼CMO、酱知创始人的向国屹（站长童鞋）为我们分享他在创业期间，遇到创业团队从0到1的那些坑，和他们是如何面对和解决的经验。
首先来个嘉宾个人介绍：
值得一提的是，站长在腾讯的两次产品运营的经历都是从0到1的经验，加入手机QQ浏览器的时候是刚开始移动互联网兴起的时候，他见证着手机QQ浏览器从十几万用户在一年后爆发到上亿用户量的发展，他也是腾讯云的第四位产品经理，在腾讯云刚开始发展的时候加入。在腾讯的这些从0到1的经验上，给了他之后创业上的很多启发。
而现在，他创建了K12的互联网教育产品—酱知，这是他的第二次在教育层面上的创业。
从11月份开始组建团队，到12月份团队配齐，大概15年1月份全员到岗，1月份开始做用户调研，2月份和3月份开始研发工作但一开始的两个DEMO都毙掉了，然后从4月中旬开始启动现在的酱知，然后6月份android上线，7月份IOS上线 （据说被APPSTORE毙掉了3次 T_T）。
以下是嘉宾的口述整理：
创业期间踩了很多坑，取得了小成绩，欣慰的是到现在开始发展比较顺利了。之前遇到最大的问题是方向不定，一直在探索，因为没有人做过这样的东西，所以没有竞品，没有参考，只能一步步摸索着走，当然好的是能做开拓者，做第一个，对我而言这件事比较有意义。
现在回看开发过程，感觉比较好的是我们一路走得比较踏实，互联网思维或者方法也好，做得比较全面的，也没有花很多钱去做推广。
对创业者的建议是，在创业初期要有一个预期，要对即将遇到的困难有基本的预期，再反推自己的产品和团队进行调整。
对于踩坑的话，是有原则的，唯快不破。
在酱知跑得最顺的时候，我们的研发节奏是每周一个迭代，双周一个小版本，每个月一个大版本。
这样的节奏也是用的是互联网的敏捷开发的方法。
所以爬坑指导原则是敏捷和快速试错，还有持续学习。
那接下来我们就从几个方向来谈一下如何防坑：
一、团队
建议一：找对的人
我们非常重视团队成员的质量把控，我们对每一个新同事的要求都是非常高的。招人的标准有两个，一个是现在很牛逼，另一个是潜力很好。还有就是要靠谱。总的来说，是要有梦想的实力派。
什么是牛逼的人呢？
要有经历，和成绩。能不能拿出具体的数据和案例，来证明自己的经历和成绩这点很重要。另外，要把团队和个人的成绩作区分，例如每年都会有考评和考评的含金量等等，如何通过你的改进提升了大家的工作效率等等，这些都是可以去评判成绩的地方。尽量把数据量化，和有参考值进行对比。
有一种坑是在组队的时候很容易遇到猪一样的队友，猪的队友有时候不一定是不认真，有时候就是可能节奏不对、或者努力方向不对，所以大家在考虑团队的时候，要考虑团队协调性的问题，团队互相要能认可对方的能力。
那当团队都是牛人的时候，如何去驾驭呢？要注意团队中间的能力互补，找各个领域中的专家，保证团队中每个人在自己的方面都能独当一面的。因为大家都能独当一面，所以可以信任自己，信任他人，团队之间就能彼此信任，凝聚力也能提升起来了。能保证团队的战斗力持续发挥。而且在每个人都独当一面的时候，在讨论的时候就不会有争论，因为每个人自己都是自己领域的专家，而且最终有一个拍板的人也能减少团队发生争执的几率。
当发现队友能力不匹配的时候，该怎么办呢？
建议二：遇到错的人，要舍得放手
能力体现一定是对团队有帮助的，如果跟团队不匹配，不能帮助团队的成长，那就必须及时提出来，要提出来风险在哪里，可能遇到的问题在哪里，如果你是领导，就建议决不妥协，该放手时就放手。所以在一开始招募团队成员的时候，就要先考评这个人的人品和能力，要有客观的决断判断，一时的容忍，等于在团队种下炸弹。
建议三：看得更远，准备做得更久
我们当时组团队，1/3是招聘的、1/3是之前从腾讯带过来的、1/3是朋友介绍的，但是进来的时候大家都会有共识，大家都会知道要进来的人的能力和人品怎么样，已经做过一定的判断。
我认为现在有的团队会在群里面发消息招聘牛人的方式效率不是很高，因为感觉牛人不靠这样找工作的，而且这样找到牛人的机会不多，我认为要尽早地跟牛人沟通和铺垫，让他了解这个项目的风险点和困难点在哪里，愿景计划在哪里，这样会更便于他了解你的项目，也便于你来了解他，这样可能更容易达成合作。
这里举一个小例子，当时在腾讯的时候，有人在一个腾讯的内部开放平台发了一个创业和现在公司情况的话题，然后很多人去留言和点赞，我在隔了大概半年之后就统计了一下点赞和回复的人，发现只剩下不到一半的人留在腾讯，然后我就把还剩下的同事一个个通过RTX发消息，调侃地问你接下来是不是准备离职，有什么打算，有一半告诉我在接下来的短时间内准备离职。所以会发现，在很多不太注意的场景或环境下，能发现对于某一类事情比较关注的人会留下自己的脚印的。
因为这个方式，我当时也认识了几个挺好的朋友，后来也为我们推荐了很多不同的同事加入。
建议四：左手梦想，右手面包
另一个方面，我们很多时候在描述事情或者描述我们的产品的时候，会描述得比较远大或夸张，我们经常也会说，去忽悠嘛。忽悠其实是个双面词，我们对于忽悠就是针对别人对自己的信任感的运用。那用得好，那可以合在一起做出好的事情，如果用得不好，可能连朋友都没得做了。所以这个是有风险的。
所以我们建议在谈团队和产品的时候，要左手梦想，右手面包。因为每个人的梦想是不一样的，为什么我的梦想要用来实现你的梦想，例如产品经理有时候讲需求，总会以自己的角度讲，但是研发和运营的同事为什么要认可你的需求呢？每个人都有自己的判断，所以光讲虚的没有用，也要有实际的数据和回报给到听的人去获得他们的认同。例如以团队为例，我们可以讲远大的理想，例如期权、之后上市之后获得的回报等等，但也要讲到现实的薪酬待遇；例如产品经理介绍产品在推需求的时候，除了从体验的方向提到，也要用到一些数据例如提升的月活跃率预计会达到多少、是不是能解决用户提到的bug等等，要给到别人可预期的目标。不要讲梦想讲得太多。
建议五：各种可能的方法都试一试
以刚才的案例为例，很多产品经理在做需求的时候会讲到搞不定，那搞不定有可能是技术问题，也有可能是资源条件不允许，但是考验我们能力的地方恰恰是能不能用能力从不同的方向来试着解决。如果只是说，我觉得不行就不干，那么可能会错过很多机会。
建议六：好的坏的都要讲
另外要说的是，我们要提前了解风险。因为不管做产品还是创业，遇到的事情都会非常多。特别是产品经理做新产品的时候，不管是别人交代你做的，还是领导委派的，还是自己提出的，都要把风险提前预知，因为要知道这个需求下去了，影响的不单单只是功能点的问题，可能是牵涉到整个项目团队，所以这也是产品经理要思考更多的地方。
总结起来，团队的原则就是：
用了比较大篇幅讲团队，但我觉得是非常值得的，因为无论什么产品和公司，最重要的就是人，是团队，这是很决定性的元素。
二、产品
什么是零启动？就是一开始我们决定做这个事情的时候，我们只有一个方向，就像我们K12这个方向，但是从哪里切，我们没有明确的点。当只有方向的时候，我们有一个方式可以让大家参考来做用来做零启动，就是调研，市场、产品和用户。
这中间我们遇到过几个问题，第一个是我们当时试图做全行业的分析，这也是很多产品经理试过做的事情。
建议一：不要试图做全行业分析
每个创业的人在定方向的时候都想对这个行业的大体布局进行了解，想一下子就摸透。我们也认为这个是没错的，当时我们也分了很多工去做各种调研。但是当我们真正做下去的时候，就发现这真的是一个大坑，因为工作量太大了，有太多的垂直细分领域，有几百个公司在做，而且每个领域用户和产品形态都是不一样的。这浪费了我们很多的时间，也让我们的调研效率比较低。我们当时1月份的时候整个月都在做这个调研，当时做得比较痛苦。
回过头来，我们觉得比较好的解决方案是，先定下几个方向，有哪一些是一定不会做的，就先排除，这样能更加专注。
建议二：不要试图对产品上下游进行全分析
另外一个坑是，我们当时确定了某一个垂直细分领域时，我们试图做产品全上下游的分析，例如我们要做一个功能性产品的时候，会去把这个产品的属性、用户群体、衍生场景有相关的另外的产品都想去做分析。这其实方向是对的，但是其实现在回过头来发现是我们把问题想的太复杂了，因为当我们产品开始落地的时候，就会发现很多东西跟我们之前预想的往往会不一样。所以回过头来的建议是当你有几个可以落地的方向之后，你的产品形态以及功能已经开始细化到产品原型的层面，之后再去进行这样的分析可能会比较好很多。
建议三：细分用户群体再做调研
再往后面，我们在做分析的时候遇到一个情况，我们原来认为的“典型用户“，后来会发现其实是”非典型“用户，这是为什么会有这样的情况呢？
当时我们一开始在定方向的时候我们就确定了要做K12的领域中，我们想针对中学生为主，中学生里面会发现我们想的用户群体分析太粗了，分人群的时候就以身边的中学生为例，当时找了深圳的中学生为例，也去找了一些其他朋友家的小孩做调研，当然也得到了一些结论，但是现在反过头来看，因为当时时间的关系，当时做的用户样本量比较小，而且受限于深圳（一线城市），因为二三线城市是有很大的区别的其实。
另外一个是在教育行业里面，一讲90后就是10年的一个阶段，但是K12里面每一个阶段就是不同的群体，例如初中生，这是K12里面一个典型的群体，而且这一部分群体完全能影响整个产品的走向，这点后来我们也发现我们在当时做调研的时候不是很够的，在定量和定性研究的样本较少。
产品经理要主导定用户群体的时候，越细分越好，针对不同细分角色再做抽样调查。
建议四：唯快不破
接下来的一个点是，我们当时用了整整一个月的时间做调研，其实花了很多时间踩了一些坑。所以建议大家决定自己要做用户调研的时候，重要一点是能不能在一开始的时候就有比较具象的用户群体和比较具象的需求功能点的细化，这样对之后推进产品原型和产品迭代优化是非常有帮助的。
建议五：避免“伪需求”
刚才讲到了在做分析调研的时候我们踩了很多坑，而这些坑也就导致了后来产生的需求我们会认为这些是“伪需求“，而且这些”伪需求“很多时候会是来自于产品经理的个人因素，这也是产品经理经常犯的问题。比如说，目标用户群体是中学生，因为我们自己不再是中学生，所以我们无法成为我们产品的真实用户，当调研的用户没有给到确切答复的时候，我们就只能拍脑袋，所以这也是导致我们前面两个DEMO的失败。这也让我们损失了很长的时间。
建议六：LESS IS MORE
在整个研发过程中，当我们需求细化开始方向明确的时候，我们觉得最最重要的是LESS IS MORE，重视项目本身项目的目标而轻管理，就是不需要从权责的管理上进行清晰的划分，大家有同样的目标就足够了；轻细节也是，不需要在乎那么多的细节，细节的问题不影响整体的问题能过就过。
建议七：确定短期目标，评判标准
再往后面，当需求落地完，我们要评判起来的几个点，其中第一个就是ROI，就是投入产出比。
这个投入产出比最需要把握的是产品经理以及团队负责人，如何评估ROI，这是很重要的一个点。评估ROI是原型到了哪一个阶段，还是目标种子用户到了哪一个数量级来评判，这个提前最好是有一个预期的。
这里反过头来看的就是，很多一个问题就是关联度。我们当时做第一个和第二个的时候关联度不是特别大，但是在做第三个的时候就是在第二个上做了一定的延伸，我建议创业团队的前一个产品方向和你的后一个产品方向最好是有延续性的，这点是很重要的。
三、推广
再后面整个就是产品需求完成过后，开始做研发，研发过后就要开始找种子用户。在找的过程中，我们遇到了几个问题。
建议一：产品没定型，不一定要解释
在产品版本有了的时候，我们在邀请种子用户上有了问题。因为当时我们只是定了大概方向，对如何推核心的功能点我们内部也一直有争论的。当我们邀请我们的种子用户的时候，我们没办法告诉用户这个产品解决了什么痛点，所以当很多用户问说，你们做什么的呀，我们很难用一句话告诉他们。
那时候我们打的是人情牌，说我们是创业团队，在做哪个模块的产品，希望你能帮我们测试一下，这时候很多用户就会理解和很好人地支持，可能就不用去解释到底要做什么了。
建议二：及时品牌传播
当我们整个产品原型方向理得差不多的时候，现在反过头来看，如果那时候能实时做一些传播和包装，其实会有很好的帮助。
那时候我们发了一篇介绍的文章，引来了一些同行的关注，这样其实是很好的，能在很早的时候引来专业级的用户来关注和建议你的产品。因为这时候你需要跳出思维的局限，让局外的人给予客观的意见，这样能更好地帮助你梳理后续产品的方向。
四、其他
建议一：注重执行力
执行力是在研发过程中很重要的一点。当我们项目的预期目标设定完成后，倒推的目标实行时间是否能完成，产品经理不仅要考虑产品需求文档，还需要考虑需求验证、执行时间表的事情，产品经理不应只是一个执行者，更要是整个团队、整个产品总览的一个思考者。
执行力的具体体现，是希望产品经理能起到重要的牵头作用，能在某些时间点给到团队一些小的阶段性目标，所有的人员都为这个目标努力。因为当创业的时候，团队会遇到不一样的困难，这时候就需要产品经理能够通过执行力制定不同的阶段性目标来给到团队信心和激励的作用。
建议二：勇于放弃错误的方向
我们现在回过头来看，方向真的比努力更重要，我们会认为如果那会儿我们把方向理得更清晰，我们就能节省掉2~3个月的时间。但如果没有这个错的经历，我们可能也无法验证现在的产品方向是否可行。
在这里也建议各位产品经理，要果断放弃有问题的产品，如果在做用户测试的时候，10个用户有7个用户告诉你产品不行，马上果断放弃，像我们之前的DEMO1和DEMO2一样，赶紧尝试新的方向。
建议三：激励团队
需要不断给团队补充正能量。因为中间问题太多了，如果中间有很多负能量，就会很影响士气，要给大家积极向上的鼓励和目标。
作为产品经理或团队领导者，要经常告诉团队，任何小小的进步都是成长。要把每一个目标都细化成一个一个小的阶段，来激励团队。
建议四：快速敏捷
要快速决策、快速执行、快速完善。
建议五：保持学习能力
希望所有团队、产品经理在做规划的时候，不要只看自己做的事情，要多关注同行，不只竞品，要时时刻刻对行业动态和产品有一个敏感度，要每天都去体验产品，并定期做分享和总结，可以怎么扬长避短，如何结合自己的产品落到自己的需求。
团队要快速学习，不只学习行业、了解用户，还有团队之间的共识，多去跟其他行业的同事和朋友交流。大家在一开始创业的时候，都在输出自己过往的经验和能力，但是没有输入，所以需要和不同行业的人去沟通交流，这样有输入有输出才是一个合适的循环。
建议六：注意身体
希望大家多注意身体。创业是很苦逼的事情，我们的工作时间很长，我们需要保障大家有良好的身体才能坚持做好我们的事情。我们也不讲虚的，我们也会定期组织自己的同事去运动，下午跳郑多燕，希望帮大家更好的保持良好的身体状况。
最后，想说一下就是，创业是很辛苦，但是创业的魅力无穷大，希望有一天有机会去经历创业的话希望大家都能把握，即使不创业，也大家有创业的心态去要求自己。
精彩问答环节
先把相关书籍普及性地阅读，至于书单，其实在当当和京东找“产品经理“的关键词，买几本看一下就可以；培养自己的综合素质，不断在项目和需求过程中锻炼。
一开始把自己的能力模型做划分，雷达图，划分过后，弥补弱项，提升强项；不同公司对于合格的产品经理有不同的区分，要用优秀的目标要求自己，用数据来验证，包括UAV什么水平、axure画的好不好，等等。
不断试错，不断调整，不断体验产品，喜欢的不喜欢的，不同行业不同类型的，要深度的体验
互联网行业如何保护好自己产品的知识产权？我们在做的设计和产品算是知识产权吗？
自己做产品的时候，当你有创意和想法的时候，第一时间申请专利、商标注册、软件开发著作权，而且要尽早去做
互联网创业团队的最低配置是多少？
因人而异。要评估产品重技术还是重运营的，还是重商务的？要了解团队的最痛点，先补上这个最痛点，就能开工了。很多时候，即使找外包也是可以的。
当时我们自己的团队是标准配备的，产品、运营、设计、安卓、IOS、后台，都有涉及得到，后续也是逐步配起的。
互联网创业推广怎么做流程？
看产品到了不同的时段，做不同的事情。
建议当产品方向比较明确，产品已经出来，用户能启动的时候，就可以开始做推广。但也有团队有擅长写文章的，也可以写文章来预热。
用户调研怎么获取渠道？和调研的模式？
要具象用户的属性，看用户经常落地到什么地方，例如目标用户是中学生，就像中学生在什么地方，知乎、B站、学校等，要想用什么方式触达他们。我们当时试过发很多方式，例如发私信、发帖等等的方式，比较原始。
K12如何进行有效的线下推广？
从用户本身来分析。例如看K12用户主要在哪个地方–学校.. 主要受制于什么角色—老师、家长…分不同的维度和用户属性以及利益来考虑
学生使用手机的比例？
当时做了大概调研，一二线城市，高中生使用手机比例80%、90%，在深圳这样的城市，几乎是百分百覆盖，初中生比较低一点，大概是50%、60%，有手机的学生很多，但可能在使用上会受限，这是K12里面使用手机很重要的因素。
将目标用户定为中学生、市场会不会受限？
整个中国的中学生有大概2亿，其实不少，而且这是中国互联网市场走得最前沿的用户，所以从此引申下来，效益和潜在的市场价值还是很大的，所以不需要担心，更要关注的反而是如何用优秀的产品留住用户，积累口碑。这也是现在为什么有很多企业做下来最后往往都变成平台，做成入口了。
如果扩大规模，单点是不是继续？
我们做创业团队或者BAT，我们在设想商业模式和未来都会想得很大，但是往往去切的时候都是从单点开始切，这就是我们往往说的痛点、痒点、高频，但是会发现很现实的问题，从12·~14年，整个互联网的红利已经很少，环境还挺苦的，获取大量用户和流量真的很难。所以现在在做产品规划的时候，要考虑如果用户规模是否能支持变现。
我们之前在腾讯的时候，对用户规模有几个槛，0~1万是第一个槛，这就是我们所说的种子用户，10万是一个槛，到10万的时候会知道，我们说杂志等传统媒覆盖的用户量级大概在10万，这也是初步验证你的产品逻辑和方向是不是比较合理的切合点，再往上是500万到700万是一个槛，过了这个槛能走过的话，按照现在的垂直领域来切都不是问题了。
什么是从0到1？在哪里？嘉宾做了什么事情？利用了什么资源？之前的积累有什么作用？做了什么关键的事情造就了0到1？
最简单的理解就是，只知道想做一件事，但是左什么怎么做中间有什么困难和解决方案都不知道，这叫做0 。1就是通过中间的努力，知道了要做什么怎么做，已经做成什么，能量化我们的资源和成本。从0到1中间的积累是很漫长的，从1 到之后的，相对会简单。
我做了什么事情？包括找团队、做产品、找方向，定期权股票分红等等，最主要的事情其实是人，这是第一位的，还有资源、钱、渠道等等。
前面的积累有什么作用？这和我们经历非常相关的，第一个是经验，第二个是资源，人脉、渠道、VC等，这些都是很重要的积累。
0到1如何成为可能？
一切皆有可能。有一个很重要的点是，我们永远自信地相信我们的专业能力和综合素质是非常牛逼的，所以我们相信我们一定能干这事儿；在做的过程当中，要不断告诉大家我们离目标和梦想越来越近了，做的每一步努力都是正向的。随着公司越来越大的时候，中间的变化太多了，很多不可预知的，唯一可以预知的就是方向和阶段性的记过。
腾讯团队最大的优势？
腾讯在整个中国互联网公司仲，做产品是最专业的。大公司出来的人，大部分经历的产品和团队本身相对而言的级别会比较高一点，我们经历过几千、几百万、几千万甚至上亿的用户级别的产品。当用户量级不同，考虑产品的角度胡相差比较大，大家看问题的角度不一样，本身格局会看得比较高，相对产品运营的角度上，技术上面的积累会比较深，专业程度、严谨程度和流程都相对比较好，打个不太恰当的比喻就是正规军。
给我最大的收货是？
在腾讯的几年，最大的优势是我完整地经历了2C浏览器从0到1，从几十万到几个亿的用户这个飞速发展的过程，能参与其中；之后参与2B的腾讯云，能参与其中，付出自己的努力；能以创业者的心态在严格要求自己，取得了不少成绩，这些成绩对我个人而言能让我更加深刻地肯定自己当时的付出，能鼓励自己不断向更高的目标发起冲锋；认识非常多优秀的同事和朋友，收益很多，大家都是很希望能做出好的产品；让我自己更好地更清晰地了解接下来要走的人生道路，知道自己要什么，要去做什么。
关于创新和模仿怎么看？
创新来讲，以现在团队而言，我们当时走了很多弯路其实中间也有一些原因，我们当时跟团队沟通定下来的点是，别人做过的我们不会做，我们希望从根本角度上做一些新的事情，这些对于我们自己从产品的角度而言，希望能做出更有抱负的产品，给自己的归属感和成就感会更强。创新意味着会接受更多的挑战和困难，反过来说，这也是更好地证明自己能力的方法。
模仿来讲，从产品形态角度来讲，这个在中国的现状的确很残酷，但是如果来说从产品经理角度来说，在可行的情况下，从0到1的时候，从既有产品的模仿是有帮助的，但是模仿永远出不了优质的产品、有逼格的产品，要看自己对产品追求的不同而定。
产品创新和模仿还是在于自己怎么把握产品最后落地功能和需求优先级，这个需求结合来看。
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