我做过手机PM，也做过互联网PM，感觉这个问题就是为我量身定做的。
所有的区别都可以用一句话概括——硬件PM是生意人，互联网PM是设计师。
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产品经理是近年来严重泛滥的一个词，而且由于互联网行业的强盛，导致大家对这个岗位的认知完全变成了互联网公司里面每天用Axure推敲原型，并成天和研发、设计纠缠的那个人。但实际上在互联网还没那么如日中天的“上古时代”，产品经理这个岗位就已经存在很久了。
在我做手机（07年前）的时候，还是功能手机、以及WM/塞班/UIQ等前智能系统的时代，软件系统还不是主要竞争力。整个产品以外观、功能为主打，一款产品从策划到发布的过程一般是这样的：
做方案：
1. 研究市场需求
2. 出MDR，定义市场需求（定目标人群、定卖点、定关键特性、定价）
3. 和ID（工业设计）团队一起出方案，出效果图
4. 拿方案在内部评审可行性，直到比较有把握
5. ID开始设计和打样，做Mockup
6. 做市场调查，找用户提提意见
7. 拿方案去对客户宣讲，看看客户的反馈（一般是合作过的老客户，比如运营商、渠道商；新客户都是拿成品去拓展的）
8. 根据市场调研反馈修改设计
研发和生产阶段：
1. ID团队出正式的方案（中间需要反复修改设计、去喷漆厂调色、做高保真Mockup）
2. MD（结构设计）出结构方案
3. 硬件出硬件方案
5. MD和硬件一起选购元器件，定BOM
6. 软件研发软件方案
7. 开模，需多次修模
8. 量产
比较一下互联网PM和硬件PM的主要区别：
定位不同：领班VS参谋
在上图中已经能看出来，互联网团队通常采用扁平化管理，产品、设计、研发、运营都是彼此协作的 职能团队，职位高低上并无不同。由于团队中一般不专设项目经理，就把PM抓来同时兼任。由于这种”项目经理“并无分配资源的”实权“，又必须推动项目实 施，所以”产品汪“天天跪舔”攻城狮“就一点都不奇怪了。
而硬件团队中职能团队要广的多，老板难以掌控所有的工作，所以必须专设两类助手——产品经理（找业务方向）和项目经理（推动项目执行）。
尽管PM也没有管人的”实权“，但因为身背业绩，所以在业务的发言权要大很多——比如例会上，一般是老板坐镇，所有团队负责人参与，然后产品经理和项目经理轮流汇报工作。在这个过程中，任何问题都可能被提出来，由对应职能部门负责人解释。一旦被被挑战，压力非常大。
通过这种狐假虎威的问责机制，加上PM不直接出详细设计PRD（设计方案由ID出），因此PM和职能团队整天扯皮的情况要少很多。
KPI不同：用户考核VS 收入考核
互联网产品一般不向用户收费，很多产品在上线多年后都不能变现，用收入考核产品经理根本不现实。所以产品经理一般是与运营一起背用户增长、流量等。
无论市场眼光准不准、方案完成度高不高、产品有没有竞争力、情怀能不能打动人，最终都体现在一件事上——能不能把东西卖掉并赚到钱！
所以硬件PM的KPI非常简单粗暴，就是收入和利润是否达标。
关注点不同：用户体验 VS 商业价值
不同的KPI导向，导致两种PM的关注点也有很大区别。
互联网PM更关注完整的用户体验，对用户心理的揣摩更细腻，比如用切换卡导航还是抽屉导航，用图标按钮还是文字链等等。
而硬件PM虽然也关注用户体验，但更需要衡量每一点改善的投入产出比，如果不能带来销量的提升就尽可能砍掉。比如我从来没见过哪个传统电视机厂家把遥控器做的好用一些，因为这对销售帮助极小。
总的来说，互联网PM更像设计师，眼中的产品是一件作品；而硬件PM更像生意人，眼中的产品是一桩生意。
闲话一句：腾讯的PM业界一流，但创业有影响的比阿里少的多。也许是因为腾讯的PM更专注于设计，而不像阿里人天天看的都是生意吧？（猜的，别打脸）
项目追求不同：快速上线 VS 高完成度
互联网常常拉一拨人几个月就上线顺便公测，效果不错就加大投入，效果不佳就赶紧换方向或砍掉。上线后就算有严重BUG，也不算事儿，有问题下一版升级就好了。
而发布硬件产品，则需要从市场到设计、研发、生产、销售、售后全部团队的重度参与，一旦量产就不能容许有严重BUG。所以在立项起各阶段的检查就需要极为严格，在方案达标后必须及时关闭迭代，保证产品的高完成度。
总的来说，互联网产品试错成本很低，可以小步快跑，随时掉头；而硬件产品试错成本很高，必须谨慎计划，严肃执行。
成本意识不同：不太关注成本VS非常关注成本
