这几年去哪儿一直在斗争，从最初到今天我们斗争了十年，成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市11年的公司也亏钱了，今天我讲讲企业该怎么竞争，比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，以及怎么看价格战。
为什么公司上市后亏损也没事
第一个问题，去哪儿上市以后，实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，会计亏损五到六亿，但基本股价还比较稳定。
有很多人问我为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。去研究一下历史可以发现 Amazon 上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。我们基本控制在现金亏损率不超过 Amazon 的速度。
为什么资本市场能接受亏损？如果还不是市场第一，或者哪怕是市场第一，企业的业务增速和收入增速如果能够保证在 60% 以上，并且在一个比较长的时间内亏损，市场是可以接受的。
如果你维持在 60% 以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻 2.5 倍左右，四年能翻 6—7 倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。而市场的空间，是非常非常大的。
增长的策略：找准潜在市场
实现 100% 的增速就要考虑潜在市场的问题了，100% 的增速能够维持多久？每个创业企业就要想一个问题，尤其是公司进入 C 轮以后，你要开始非常清晰地定义潜在市场到底有多大。因为大家在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？增长不是没有尽头的。
像今天的机票业务，去哪儿携程都是盈利的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半，而且两家目前携程是40%，去哪儿是 60% 的增速，这意味着什么呢？这个增速最多再维持一年了，因为再维持第二年的话，我们两家加起来要超过 100% 了，这肯定是做不到的，违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的潜在市场上不可能再长期维持超过 60% 以上的增速，那么你再打价格战就毫无意义。
反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，今天仍能够对携程制造威胁，一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的潜在市场，这个也是现在有很多在线旅游公司所犯的问题。
这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，他一直说的是在线旅游是他的潜在市场，但是大家有没有想过，在线旅游是一个以每年 40%-50% 增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有 40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是线上向无线的引入，导致在线旅游是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义潜在市场非常重要。
比如如果你把整个旅游市场定义成潜在市场，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以 40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50% 的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个潜在市场相对是恒定的。
所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把整个市场定义在一个相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。
在一个高速变动的市场，如果你是No.1，听起来非常爽，实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但是是一个根本上相同的诉求。
比如会议，开会最早的情况是会展，曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被视频公司所替代，而现在你可以安全的通过 IM 非常快速地满足你的需求，所以我觉得当大家去定义潜在市场时一定要不断抽象它，它最终解决的是人的什么根本诉求，不用每天做，但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值，收入在一定规模，业务也在高成长的轨道上，你每半年要想一想，我这个业务往上抽象一个层次，是在干一件什么事，再往上抽象一个层次，是在干一件什么事，如果满足这个层次的需求到底我还有哪几种方案。
比如餐饮，在餐厅吃饭是一个层次，团购可能是一个层次；住店也是相同的，住店是一个层次，住店更上的一个层次是什么呢？是我出去需要住宿，有可能我在本地消费的时候，有住宿的需求，再往上一层，Airbnb 提出了新的概念，你不需要住旅店的。人根本性的需求是呆在外面，根本性的解决的方法很多。
我建议大家不断地去想一想，有没有一个更基础更抽象的层次，会给带来不同的空间呢？本质上你可以想一想，你现在的业务还有没有 100% 的增速或者是至少 60% 以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场已经进入到一个快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。
比如说你的市场已经接近 50% 的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。
创业公司怎么打价格战？
大家都说要打价格战，价格战可以拿市场份额，还有补贴，你为什么要补贴？很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是，
追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你挖掘市场的时候，你要有一个终局游戏的概念。
如果你占据这个市场70%到80%，你要想一想一个市场最关键资源是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后，可能别人就进不来了。
比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你战到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。
如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有 5% 的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用他；当你有 25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到 50% 的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。
在每一个市场的格局都是不一样的，但关键是说，对你所处的一个潜在市场里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49% 可能是没有意义的，52%可能就要浪费了，50%刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但是完全没有意义。
当企业有个非常明确的目标：今天的市场份额是 5%，到了15%我需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。
当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50%刚刚好，51%就行了，然后打桩把资源给占住。
当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20%市场的时候，别人可能也能有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边的系统是你整个人力所不具备的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。
但是在发动以前要想得很清楚，
第一 战略目标是什么，阶段性要的市场份额是多少，多少量可以锁资源，到了这个点之后怎么样锁资源；
第二 如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样才能控制住；
第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候大家要想明白，你要有一个退出计划，比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。
整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正的是，他是一个阶梯性的函数，当打到一定份额，阶梯性到了就占住。
然后等一等看看其他局面，当公司比较大的时候，可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源，公司总部可能就会需要协调，可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。
很多公司扩张期最后死了，就是因为他光顾了市场份额，没注意锁资源，他是没有退出策略的。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从 60% 跌到 30%，这是没意义的，所以真正打的价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从 10% 打到 13%，你一收你立刻能停到 10% 以上，就行了，一点浪费都不能有。
