史蒂芬说：每个产品团队都会由几种不同角色的人员来构成，相互之间都是术业有专攻的，在相同角色内部做知识分享，可以提升该角色类型人员的整体素质和水平，而在团队之间做跨角色的分享，则有助于团队的整体提高。
对于个人而言，知识分享可以进行知识互补，提升自己的原有技能，并可以发展出一些新的技能，帮助个人的职业发展。
对于团队而言，知识分享可以提高团队整体的知识水平，有效管理和传承团队知识，增进团队成员之间的了解，提升团队的士气，扩大团队的影响力。
1、可以加速时间的杠杆效益。加速员工间、团队间、部门间的知识共享，并通过各团队间的协调合作，来加速产品上线的时间；
2、可以提高品质的杠杆效益。通过质量管理，达到“第一次就做对”；通过知识共享，达到“第二次一定对”，达到相辅相成的品质效益；
3、顾客满意的杠杆效益。一个团队成员“集合了全团队的知识、经验、教训”来服务顾客/业务部门；
4、组织的绩效。知识不共享会造成重复开发的浪费，知识不共享会造成重蹈覆辙的损失成本。
知识与一般资产不同，越是共享就越能发挥价值；知识共享能产生综合效应，会让其绩效成指数的成长。
案例：英国石油公司(BP)共有64个团队，一个团队发现提高生产力的最佳实践，如果不共享，其效果只有1；但如果通过共享，效果可以发挥到64倍，再加上共享了彼此互补的知识，而产生效应1+1＞2，效应后再乘以64倍，通过这种不断地良性循环就会促成K=(I+P)^S的指数增长效应。
1994年抵达海地的美国陆军在第一次维和行动后，每个小组举行一次事后回顾（AAR，After Action Review）来评估所发生的事情，以便在下一次行动中提高效率。一个战士回忆说，他们在解除该镇武装的过程中遇到了相当大的抵抗。一个战士指出他注意到镇上几乎没有狗。其他人也注意到海地人对军事警察使用的大型德国牧羊犬非常害怕。有人据此提出小组可以从军事警察那里借一些狗，以便在解除下一个镇子武装时使用，减少抵抗的发生。解除第二个镇子的武装的行动比较成功，之后又举行了一次事后回顾，找到了更多办法。在这次事后回顾中，小组注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小组决定在解除第三个镇子武装的过程中，更多的与村民在他们家中接触。第三次事后回顾中，由于观察到海地人非常尊重妇女，小组决定让一名妇女负责团队，并在海地人面前显示出她非常特别，这又成了非常有效的完成使命的方式。
正式的分享机制
1、正式的网络，是指组织通过管理系统由上而下传递、指示，或由下而上汇整、呈送与工作、任务相关的正式信息与知识。
2、师徒导师制，是指资深的员工以一对一的方式，以新员工个人整体的智能与技能发展为焦点。而不是以特定的知识为目标，注重长期的培养。日本钢铁公司就将辅导资历较浅的员工作为资历深的员工的绩效考核目标。
3、知识库的建立，知识维基（Wiki）与知识论坛（Knowledge Forum），由组织来主导，在特定的时间与场所，对于其领域的重要知识，召集相关知识来源团队与可能相关的需求单位，自由交流共享知识。
非正式的分享机制
1、非正式的网络，是指员工之间通过自发建立的沟通网络、咨询网络与信任网络，建立的分享；
2、非正式场所，即一般所指的“茶水间与谈话室文化”，是指员工通过在非正式场所，不期而遇的对话与闲聊，及其产生的知识交流与共享的一种方式而言。
非正式分享的缺点是不一定能找到急需知识的人，重要的知识无法有效传递给最需要的人。
1、中央集中式：是指组织以一种“标准制式的内容”，通过组织主导的正式渠道来传递及共享给员工；
2、自主网络式，是指通过员工彼此对某一知识主题的兴趣，由员工自行主导；
3、专家式，知识只掌握在少数优秀的专家手中，因此知识最有效的传递，是由专家以品质最好的知识来传授给学员，这种方式是垂直单向的，品质上有一定的权威性与正当性；
4、分散式，是指团队之间相互分享的一种交流机制；
知识分享有这么多好处，那为什么还是有个人或者团队不愿意分享呢，或者有的时候知识分享无法持续的进行？
1、形式：摊派式的实施，给各个团队摊派分享的任务，降低人分享人的积极性；
2、内容：分享缺乏针对性，与实际工作无关，为了分享而分享；有的时候选题也是一方面，不知道能分享什么；
3、个人的特性：利他主义、经验传承思想/自我中心，眼界僵化；
4、个人的动机：利益、工作的安全感、威胁感；
5、个人能力不足，比如：我觉得没有东西可以分享；麻烦，准备材料花时间；
