我发现许多企业仍然停留在老旧失败的产品管理模式，他们没有意识到产品经理的角色定义对于建立有效的团队和成功的产品有多么重要。
在以前的几篇文章中，我试图解释产品经理在团队中应该如何定位，但在这篇文章中，我想尝试从另一个角度说明这个问题，强调什么是产品经理不应该做的工作。我希望通过分析这些常见的错误，来帮助企业找到他们的问题所在，并且重新审视他们对这个角色的定位。
产品管理不是定义商业模型
一些产品经理认为，他们的工作就是简单地分析为什么要做这个产品，并为其定义商业模型。那么，商业模型是否真的重要呢?
显而易见的是，管理层将使用这些商业模型来决定企业将在哪里投资。但是，这对真正的制作产品是毫无帮助的。的确，在许多企业中，产品经理会商业模型放在一边，做一些有助于产品实现的工作，这样很好，但不要将它与产品管理混为一谈。
对于许多公司来说，他们认为应该由产品经理定义市场需求，然后由工程师来实现这些需求。产品经理创建一个市场需求文档(MRD)，列举出市场需求，然后具体的产品定义和功能实现通常由工程师来完成。实际上，这里有两个谬论。
第一个谬论是所谓的“市场”需求。实际上市场并没有需求，有需求的是人。产品的定义者必须与实际的需求人有直接交流。如果由工程师来定义产品的话，那么实际上工程师就变成了产品经理的角色。你只能祈求这位工程师能理解产品经理的工作并且与实际用户有直接的沟通。
第二个谬论是：市场需求与产品需求是分离的。只有对市场需求和技术都有深刻的理解，才能找到两者的契合点。在这个寻找的过程中，你会认识到市场的真实需求，并且找到与之对应的技术方案。
许多公司，尤其是那些与客户有直接交易关系公司，他们产品经理的工作就是收集客户或潜在客户的需求，将其整理成文档转交给工程师，并且确保这些需求能按时交付给客户。
这是不是产品管理。这是个性化定制软件的项目管理。真正立足于产品的公司，它们知道用户有很多需求，但是用户需求并不能决定产品的发展方向。换句话说，你不能混淆用户需求与产品需求。
要警惕任何鼓励这种“需求捕获”或“需求管理”的心态。这将让你的产品走下坡路，基本上，是注定失败的路。
产品管理不是项目管理
在一些企业中，产品管理组承担项目/计划管理的任务，尤其是当公司拥有为客户定制软件的传统时。在这种情况下，产品经理负责收集和记录需求，并管理项目从概念到实现的过程。但发现需求并不是像项目计划中的任务一样简单。产品发展的进程与产品开发的进程有非常大的区别。此外，因为每个人的天性不同，很少有人既喜欢产品管理又喜欢项目管理。
