笔者分析了市面上看似成绩较好的付费会员制，预测其未来走向，从而引出付费会员制的真正设计要义。
此前，我曾经发表了《怎样做付费会员制？》，引起了一些关注和讨论，在最近1个月，与有关业内人士做了一些交流沟通，对于付费会员制做了更多的探讨，在此和读者进行一下分享。
8月20日，爱奇艺公布了截至2019年6月30日的第二季度未经审计的财务报告。财报显示：2019年二季度爱奇艺营收达到71亿元人民币，同比增长15%。其中，会员服务收入34亿元人民币，同比增长38%，至第二季度末其会员订阅超过1亿人，订阅会员规模同比增长50%。
从财报中可以很明显地看见，会员订阅的营收已超过在线广告，且占总营收的48%。
爱奇艺也把自己的会员数达到了“亿+”级作为重点公关宣传事件，进而引发了腾讯视频、优酷土豆谁会成为下一个“亿+”俱乐部成员的讨论。
然并卵。
在很长的一段时间，视频网站的在线广告收入一直是重要收入来源。在爱奇艺的二季度财报中，在线广告的营收显示为人民币22亿元，不仅未见增长，反而同比下滑16%。
这个局面用最直接的话语表达，就是爱奇艺把原本应该由广告来表现的收入，转成了内容订阅收入。左口袋换到右口袋，总营收模式并没有破局。
而采用内容订阅模式，能否支撑爱奇艺之类的视频网站模式未来呢？
曾经红极一时的美国MoviePass网站，在9月14日关闭了其折扣票务服务。
MoviePass曾经被誉为颠覆电影票房业务的创新者，推出每月9.95美元，每天一部电影任看的会员服务，如果你足够“勤劳”，一个月可以看足30部电影。
这个模式使用了仅仅一年，会员用户就高达300万人，颠覆了院线巨头AMC在美国的垄断地位，被誉为颠覆电影票房业务的改革者。MoviePass创始人米奇·洛（Mitch Lowe）表示，这一数字将在2019年升至500万。
——但故事的结局，是MoviePass没有能度过2019年。
MoviePass的倒闭原因，基本是3条：
1）持续内容投入
内容订阅会员之所以缴费，是因为要不断观看最新的内容，而且要用“极其优惠”的价格观看，这迫使MoviePass不断进行内容补贴，持续亏损。
2）同业低价竞争
在MoviePass取得会员增长成功之后，美国最大的电影院线AMC很快推出了自己的会员订阅服务——AMC Stub A-List，允许用户每周观看3部电影，并享有所有AMC会员服务，而它的费用只有每月19.95美元。
虽然价格上比MoviePass贵了一倍，但AMC依靠其强大的信息支持，可以提前网上选座、支持IMAX 3D在内的所有电影，套餐还附加许多折扣信息，包括免费升级爆米花和饮料等，收获了一大堆粉丝的支持。
另一大院线Cinemark也推出了类似AMC的同类产品。
致命一击来自于包月看电影市场的另一位玩家Sinemia：他推出了3部电影每月价格为14.99美元，2部电影每月价格为9.99美元等细分套餐，且不限影院、不限时段、还包含IMAX及3D影片类型。
3）增值销售低迷
MoviePass原本的闭环是，通过内容亏损来发展和锁定用户，继而向用户推销有利润的增值服务。比如，在爱奇艺的VIP会员频道，就已经可以看到售卖各种电商的优惠券。
但是MoviePass在这个领域的拓展十分令人失望，最终是持续亏损，公司的钱花完了，只能倒闭。
现在，把MoviePass的角色替换为爱奇艺，大概就可以看到同一个故事未来：
会员收入增长，则广告收入降低；
内容亏损减少，则会员用户减少；
业务模式创新，则同行加码抄袭。
死循环。
2018年8月8日，阿里巴巴推出阿里88会员，价值2000元的服务，88元就卖了。一时间好评如潮。
在2019年8月8日，阿里巴巴又进一步升级了88会员的权益覆盖面，95折品牌个数从88个增加到388个。
按照阿里巴巴的宣传稿：100个88VIP会员里有38个转换成优酷会员，有32个开通饿了么会员，有27个是淘票票会员，88VIP用户在饿了么的客单价亦比普通用户高出30%左右。
和市面上其他付费会员相比，88VIP的价格并不算高，但却是唯一设置了门槛的付费会员：只有淘气值达到1000才有资格以88元入会；如果淘气值不足1000，则可以用888元，或者促销价288元缴纳了智商税之后入会——这也可以大致勾勒出88VIP的用户画像：高活跃度、高购买力，这显然是商家们最爱的新中产人群。
但是，最爱吹牛逼讲故事的阿里，这次在88VIP的事情上，决口不谈这个会员卡到底办了（卖了）多少份。
88VIP的核心，是作为“拉新”使用的，就是为不同平台之间的用户进行相互导流。按照官宣每100个会员卡就新增38个优酷会员，或者新增32个饿了么会员，那么看一下惨淡的优酷会员数据，以及被美团远远压制的饿了么数据，也就明白这个88VIP实际的数据量了。
88VIP会员卡的本质，仅仅是“鸡肋业务的罗列”，依旧是通过宏大叙事收取智商税的马云大师逻辑。
我的一个老朋友阿隋讲过，把100泡屎堆在一起，只是会形成更大的1泡屎。
三、怎样正确的设计付费会员制？
我在《怎样做付费会员制？》已经讲过，错误的会员制设计会把付费会员做成“拉新”（如88VIP）或者“收入”（如爱奇艺）。
而早在2005年就推出了Prime会员制的亚马逊，还在稳稳地一边增加实实在在的会员权益，一边默默承受会员制带来的成本增长压力。亚马逊对Prime会员只是保持了2个关注点：复购频次，以及续费率。
纵观国内，在付费会员制上的设计，几乎清一色局限于“价格优惠”和“服务优先”，在“拉新”“创收”的压力，很容易形成“鸡肋叠加”，最终流于形式。
付费会员制的核心设计要义，在于始终关注用户还有怎样的场景痛点暂时没有获得满足，通过会员制的方式与会员先形成利益共同体，进而共同研究出解决方案。
整个设计的思维方式、产品设计和服务项目的原点，应该在于始终关注用户的体验能否变得更好。
而会员制定价的原理也就是：什么钱是客户内心不想支付的，为了帮助客户节省这个支出，所以动员客户提前付费，来换取更持久的免费。
免费才是最贵的，不是吗？
