今天这篇文章需要解决的问题：如何正确、高效地处理好我们的运营工作？
这是超哥围绕运营工作中普遍存在的21个问题开始的第一篇连载文章！
运营工作碎片化，运营没章法，同时处理各种事情，阶段性目标和重点工作不明确。经常感觉自己忙的飞起，但是最终依然没能达成运营目标！明明工作很努力却还是受到领导批评！
针对这个问题，超哥在上一篇文章《这21条运营中存在的问题，很多人看后都恍然大悟！》中有做列举。今天这篇文章将会重点围绕这个问题来进行详细的阐述，并谈谈自己的解决之道，希望能够给给位小伙伴们带来帮助！
大家可以带着以下几个问题来阅读今天这篇文章：
在运营工作中，有没有想过做每件事的目的是什么？哪怕这是一件很小的事儿！这项工作对运营目标达成有多大帮助？这件事做的好坏怎么来衡量？
你能否用一句话说出你一天、一周、一个月、一个季度或者一年的重点工作是什么？
你在运营工作中，是否经常出现事情太多，太杂导致自己分身乏术？事情太难根本推不动情况？
当你在做周工作汇报时，领导更关注的是你的目标达成情况？还是你本周做了多少件事儿？
上面问的5个问题，其实贯穿了我们运营工作的整个周期，分别对应了运营五个方面的问题：目的——目标——规划——推行——评估。这篇文章会将重点放在如何通过工作规划和统筹来解决工作中出现的“瞎忙”问题！
1、让你的工作目的更加明确
我为什么要做这件事？这是我们做运营工作必须考虑的问题，如果没想明白请不要开始做，否则只能是瞎忙！目的是为了明确你做事的方向，因为一旦目的确定，你后续的所有工作都将围绕这个目的来进行，目的错了，那么后面的所有工作都会全部错掉。而且，这个目的的明确不仅仅是你在进行一个运营项目、做一个运营活动或产品功能改进等大的运营工作需要明确的，小到我们跟单个用户聊天，在做一个课程PPT的每一页都是要明确目的。
比如，今天要跟一个用户进行一次聊天，我们需要明确我们这次聊天的目的是什么？是用户情感的加深？还是用户需求的挖掘？不同的目的我们接下来的举措是不同的：
如果我们的目的是用户情感的加深，你在聊天的时候就不能不断的去问用户问题或者深挖某个问题，你要考虑的是：你在跟用户聊天的时候用什么样的方式和话题能够拉近用户与你的距离，增进用户对你或者对产品的好感；
而如果你的目的是用户某方面的需求的挖掘，那么你就不能用太多的时间跟用户闲聊，在跟用户聊天前，你需要明确你需要用户了解哪方面的需求，通过什么样的问题？什么样的方式能够快速的从用户那里获取相应的需求反馈，否则就会出现跟用户聊了一两个小时发现什么都没聊到。
我们再以撰写PPT为例，假如我们要撰写一份关于培训演讲的课件。这里我们需要明确的目的是：
整个课件你希望给听众分享什么内容？
课件分为几大部分，为什么要这么划分？每一部分希望讲解的重点内容？
课件的每一页的目的是什么？需要展示什么样的内容？
所以，做这个分享课件一定不是先把各种内容堆积上去，然后再去梳理框架！而是你先梳理出框架目的再去填充相应的内容。
很多人在做运营过程中对一项工作的时候目的列了一大堆，想什么都达到，结果什么都没达到！所以，在这里大家必须明确的是，无论做任何事情主要目的只有一个！我们需要集中精力促进主要目的的达成。
2、你的动力其实很大程度来源于你定下的目标
目的和目标最大的区别在于，目的是明确工作的方向，而目标是衡量工作的效果，目标是阶段性的，需要尽可能的量化。
前段时间传播比较火的《张小龙最新内部演讲：警惕KPI和流程》，我并不完全赞同里面的观点，对于KPI和流程一定不是去纠结应该应该有和没有的问题，而是KPI和流程设定的合理与不合理的问题，不合理的KPI和流程当然是需要我们警惕的。
做运营小伙伴都知道，无论是我们的一个推广工作、单次活动、周工作总结、例会汇报或者是我们运营绩效的考核都是以我们量化的目标达成情况作为衡量的依据。
举个栗子：“我们举行了一场活动，参与人数10000人”，如果我们在活动前没有任何目标的设定，那么在活动复盘总结的时候，我们该怎么去写？这场活动是成功还是不成功？我们针对活动中的一些努力工作是有效还是无效？
如果我们在活动前制定的目标：5天时间参与人数达到10000人，这里还需要对这个目标进行分解。假设这里不考虑其他影响因素平均分解每天的目标，即每天2000人参与。如果第一天活动参与人数只有1500，说明我们第一天的努力并没有达到我们预期的效果；那么我们就会分析原因，并且在第二天的时候加大我们的努力程度，针对第一天存在的问题，尝试更多有效的推广促进手段争取在第二天能够完成2500的参与人数目标，这有这样才能保证我们活动整体目标的达成。如果我们不设定阶段性目标并对目标进行管控，我们可能在第四天时候参与人数只有5000人，试问如何能够在最后一天完成5000人参与的目标？
设定阶段性目标的目的是有两个：
我们能够通过分解的目标达成情况来衡量运营手段的效果并为此进行调优
在目标的设定过程中，我们需要短期目标和长期目标如何平衡的问题。比如我们定了运营的周目标，但是运营工作中很多工作是长期性的或者说很多工作是在目标周期内很难明显见效的。对于短期目标和长期目标的矛盾问题，我们可以将工作分为围以下三个部分：
规划性工作：运营中需要一定期限的，对运营的终极目标达成起到关键性作用的工作，比如用户激励机制的完善，社群的搭建，运营流程和规范，产品品牌体系的梳理和某个较大的产品需求的实现等相关的工作。
事务性工作：就是对运营目标影响不大，但需要做的一些工作，比如行政命令性的工作，跨部门支持的工作，部门内行政性的工作等。
我们在做周工作计划的时候就可以围绕这三个方面来进行，对于常规性工作，要将其标准化和流程化，在工作的主次优先级划排序上，规划性工作优先级最高，常规性运营工作其次，事务性工作最低。
相信很多人在做运营的过程中会被各种事情压得喘不过气，感觉分身乏术，有时候会忍不住跟领导抱怨，而这个时候领导也常会对你说工作要有规划，要能够明确主次，要学会做时间管理。
其实这不是领导在敷衍，因为领导通常都比较忙，没办法手把手指导你如何做工作规划，如何对自己的工作进行梳理，如何明确工作的主次，也不会亲自指导你如何合理安排时间。这些工作需要你自己来进行安排和协调，运营工作就是不断的挖掘自己的潜能的过程！
运营工作看起来会比较琐碎，繁多，概括起来主要表现在以下三点：
多线程的处理多种工作
各种跨部门的沟通对接
计划外的突发性工作
在做运营过程中，主要会有以下五个方面会大大影响你的工作效率：
工作分不清主次和优先级，想到哪件做哪件，或者一件事情做到一半又去做另一件事，甚至是同时做多件事情；
处理各种琐碎的事情，比如处理用户的问题反馈，给其他部门提供一些资料，处理某个表格，解答其他部门同事的疑问，整理用户需求等，这些东西，看似很简单每一项都能很快完成，但是在处理这些事情的时候，你会不断的转换思路，每处理完一件事情之间会有一个停歇和转换，甚至会出现错乱，所以会影响你的整体工作效率；
被运营工作中某个问题或者在某个节点卡住，没有思路，或者尝试多种方法也得不到解决，进而导致很多工作都延后，得不到完成；
做自己不擅长的事情，比如视频剪辑，图文处理等；
过于追求细节上的完美，这是影响效率的关键。比如经常有小伙伴在做一个数据报表时，会纠结于对这个表格的边框和底纹的优化处理，总希望让表格看着美观漂亮上档次。另外一个比较明显的是在做PPT的时候，过于纠结于形式，总是想去网上找到精美的模板来套用，明显的颠倒了主次。
对于运营工作的统筹和协调我们需要做的一点：能够用一句话说出你一天、一周、一个月、一个季度或者一年的重点工作！
我相信很多觉得自己工作太杂、太繁琐，感觉自己分身乏术的小伙伴，都没认真考虑过这个问题！
明确阶段性重点工作很重要，每个阶段重点工作只有一项，所有工作都要围绕这项重点工作来进行，其他工作的优先级全部靠后（行政命令性工作除外）。
比如你这周的重点工作是全新改版APP上线宣传推广工作，那么你的所有工作都会围绕这个宣传推广来进行。而且你这周的工作成果的衡量以及工作汇报主要看你的宣传推广目标完成情况，而不是看你为了这个推广做了多少工作；除了全新改版APP宣传推广之外的工作都的优先级和投入精力的多少都要次于新版APP的宣传推广。
当我们的运营工作出现分身乏术时，我们可以从以下这几个方面来考虑解决：
（1）要分清事情的主次优先级
要考虑哪些事情是可以剥离出去的，跟领导沟通由其他同事来协助，但一定得明确剥离出去的理由。并不是所有的事情都是该自己做的，这些对于中高阶运营或者管理者尤为重要，我们要选择做什么不做什么？价值的最大限度的发挥，而不是不是什么都做，大包大揽。我们做所有工作的都应该最大化的促进我们的目标达成，不做无用功。
另外，主次不仅仅表现在工作内容上，还表现在工作方式上。比如在做用户维护的时候，我们一定优先维护那些高粘性用户或者重点用户。再比如，我们在做渠道维护的时候，如果你手上有30多家渠道需要进行维护，你的精力一定不是平均分配给这30家渠道，实际上在我们维护的渠道， 80%效果是由其中的4-5家渠道带来的，那么这个时候我们的重点精力一定是放在这4-5家渠道，其他渠道只做简单的维持即可，甚至有些无或者低产出渠道可以直接放弃。
（2）常规性工作一定标准化
比如我们运营工作的日常性运营工作，还有我们在工作中可能涉及到各种渠道的资料对接，涉及到给部门提供一些产品文案资料，对于这些常规性的工作需要做好标准化梳理。
涉及到资料对接的工作，不能等需要的时候再临时进行整理，提前可以整理出针对不同场景下所需的资料，另外在对接流程上也可以做到标准化。
（3）专业的事情由专业的人来做
比如视频剪辑，图文设计这些琐碎的事情尽可能的交给专业人来做。
运营中的很多复杂工作就是最大限度的去发掘运营人员的潜力，一般一项工作无法推进原因无非是事、人、预算和资源四个方面出现了问题：
策略和方式上出现了问题
能力上的欠缺，主要表现在思维上的局限
预算问题
资源支持问题
所以，一旦我的们的工作出现问题或者阻碍，首先要做的是从这四个方面来分析原因，找相应的解决办法。运营本身就是不断的发现问题，分析问题和解决问题的过程。
比如，如果是策略和方式不对，那就针对性的调整策略和方式；如果是没思路，那么就做思路梳理，思路不确定找leader沟通确认（一定要多跟领导沟通，防止走偏）。一般情况下领导的看问题的角度和思路都会有所不同，经验比你丰富，能够想到你想不到的点。如果在自己解决问题的思维上出现瓶颈，实在想不出解决办法的时候一定不能自己在这个问题上进行死磕。
在工作中一定要加强与leader的沟通，阶段性的对你的工作进行反馈，让leader知道你的工作具体推进情况，是否有方向和思路上的偏差，存在什么问题，需要什么样的协助等。
4、打破常规思维，从根源上解决问题
在工作中很多问题的解决一定要打破常规思路，要考虑如何从根源上解决问题，而不是处理表面工作。
对于这点超哥印象比较深刻的是：
之前在一家在线教育公司，我们有一款企业大学产品，我们的目标用户是传统中小企业，针对这些企业用户有一个在线企业班级的功能系统，也就是说企业用户在购买了我们的企业大学产品，我们会给这些用户开通企业班级并且协助企业的员工全部加入到这个班级（这个班级承担的是一些管理功能，比如学习课程的权限、课程管理、学习激励等），然后可以免费学习平台上的所有课程。但是由于产品属性的问题，很多企业在付费之后在班级功能开通上通常花费大量的时间，整个产品的交付周期特别长，甚至出现了几个周甚至一个多月产品都得不到交付。
这里涉及到企业老板的时间问题、对接人的配合度问题以及员工的意愿问题，而解决这个问题的关键在于企业的老板和对接人。
在开始的时候很多客户迟迟未能配合我们开通班级，我们采用的了常规的解决思路：加大跟老板和对接人的电话沟通频次。这样方式效果肯定是有的，但这个大大加大了我们运营人员的工作量：要不断的跟客户进行沟通，效率不高不说还影响到其他工作进度。
一开始的时候只是考虑到加强与客户的沟通频次和改变沟通方式，所以不断的让运营人员跟客户死磕，不断的跟老板强调要督促对接人配合开通班级的工作。但这种方式指治标不治本，在下一个客户时候可能会遇到同样的问题。
后来解决办法是：
在产品功能完善的同时，在客户购买产品时把所有的流程，权益和责任全部产品订购协议里进行明确（因为涉及到产品客单价比较高，所以会跟客户签订产品订购协议），并且把前期的交付流程全部规范化，各类给客户的介绍资料全部标准化，以此在源头上解决交付周期过长的问题。
我相信大家会遇到以上类似的问题，所以就需要在工作问题的处理中，一定不能头痛医头，脚痛医脚，要从根源上解决问题。当一个问题长时间得不到解决时候一定要跳出思维上的局限，快速跟团队其他同事或者跟领导进行沟通寻找有效的解决办法。
对于我们在运营工作中经常出现的方案思路上的局限而导致在做运营方案撰写方面存在的问题可以参考超哥往期文章《一份完整的运营方案应包含的七个方面》。
5、让你的工作总结变得丰满
对于这一点，超哥不想再过多赘述，当你弄清楚了前面几个问题时，工作总结一定是运营过程中最容易且是最能够体现成就感的事情。
思路无非是在数据层面总结指标完成情况；在工作内容层面明确主要工作推进情况，存在的问题和后续的解决方案等。工作总结一定要用数据说话，尽可能量化，写工作周报和总结也同样需要明确目标，主要目标就是要展现我们阶段性的工作成果。
好了，到这里文章也应该结束了，在这里为能够看到这里的小伙伴点个赞！
