今天受邀去中关村创业大厦与三名初创型公司的老板学习沟通，将近六个小时的沟通结束后，我走出大厦跟一同前往的朋友说，没事别想不开去创业。因为我也是一名两岁的创业者（之后被收购）。今天沟通的三家公司其中两家是2B的一家是2C的，整体团队都比较年轻，都是刚刚在种子或者VC阶段，社会资源的积累以及整体项目运作的思路几乎都是很统一也很没有备选方案。而且有一个共性就是，一开始创始人都是滔滔不绝，几乎不给人插话的机会，但随着我的问题越来越多，对方回答的也越来越不准确，越来越避讳。今天我就通过这六个小时的谈话，与大家分享一下，初创型项目如果小心的活下去。
有一颗创业的心，也请储备好创业的根基
制造业领域有一个观点叫做：制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而创业则采用不同的发展单元，这些发展单元我们可以成为“经证实的认知”。而初创型企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。都是在及不确定的情况下进行衡量及发展。而我今天见到的这三家公司都很默契的，不约而同的在一个及不确定的市场环境下用了相当有理论根基的公司架构以及企业管理手段，甚至植入了所谓的企业文化来进行初创型公司的管理。结果也不出所料，三家公司的运营成本及项目进度都不尽如人意。
我试着提出我的意见：我们可以试着不要以严格定义的职能部门（比如市场、销售、信息技术、人力资源等）来组成公司，或是要求团队的成员在各自专长的领域作出结果。不妨考虑一下建立跨部门的团队，或者从原来的线性式的工作方法变成小组圈型式的工作模式，并在各阶段建立一个“认知的阶段性目标”并负起相应责任。
我之所以会提出这个意见，是因为在当初我的创业团队中，我的小伙伴们习惯于在自身范围内评估自己的工作效率，他们感觉良好的一天，就是在这一整天里工作顺心。比如我的技术，如果工作时间内不受干扰，就是不错的一天。相反，如果被问题、流程或会议打断的话，就会感觉他状态很糟糕。而且会对我说：今儿我究竟完成了什么？我能感觉到对他来说，代码和产品测试是实实在在的东西：他能可以看见它们，能用KPI考核他们，能量化他们，能证明自己今天一天做事儿了。相反，“认知的阶段性目标”这东西在前期几乎看不见又摸不着。
但是，对于一个初创项目来说，这个阶段性的目标却尤为重要。三家公司的其中一个老板姓张，张总今天跟我描述了未来6个月的工作计划，其中一个是人员规划，一个是融资计划。每一件事情都计划的有理有据，比如8月份完成技术和产品团队搭建、9月份进入市场、10月份进行第二轮融资。其中包括团队人数，组织结构，市场代理方案以及融资金额和稀释股份等具体事项都已经做到了项目计划表里，但是当我询问搭建团队做什么哪些事情？怎么做？进入市场的目的及回馈方式是什么？包括为什么10月份融资的具体的事项时，张总的所有回馈都铿锵有力，却没有一个是经过验证的事实。这会导致一个初创型的项目浪费掉大量的机会成本了，产生巨大的沉默成本。
因此在所有初创型的项目中，无论是操盘手，还是项目负责人亦或者是项目创始人都请记住，每一个项目发展的单元都需要“经证实的认知”来做下一个单元的判断及行动。
别“跟着感觉走”，勿患“分析瘫痪症”
今天交谈的三位创始人中有两个人的像个特征真心是两个极端，一个是在社交领域做了10年COO的高管，一个是之前做大数据分析师的技术。这位COO创始人有一个好习惯，就是经常会去进行市场调研，和他的用户交谈，但是他的这种交谈用他的合作人的话来说：“走个形式罢了”，因为这位创始人丰富的经验导致他们几乎不会去分析战略，制定战术。通过几次仓促的与用户沟通后，加上自己过往的经验就开始搭建开发团队，进行产品研发。不幸的是，所谓的用户沟通，用户却并不知道自己要什么？甚至并没有判断我们交谈的对象到底是“用户”还是“客户”。结果导致现在的状态是产品已经开发完毕，用户量却迟迟不上来。
另一位大数据分析师的创始人就走了另一个极端，无时无刻不在调整计划。这种情况下，去和用户交谈、购买调研报告以及在团队头脑风暴在白板上改变策略都同样无济于事。因为这样的创业者的计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是一开始的假设就错了，并且根据错的假设进行了一系列的项目方案制定及实施。最可悲的是，由于项目前期，并没有形成可复制性的运营模型，以及可参考性的有效数据，导致大多数创始人会用成熟项目的运营思路用在初创型项目上，通过极少的数据，或者说是数字，以及没有代表性的用户调研报告来进行项目的调整，以及运营路径的优化。而这类错误大多数无法在理论分析中察觉到。
对于这样的情况我向三位创始人阐述了几个观点：
如何进行用户需求分析；
如果找到自己的顾客在哪里？
有一种产品叫：“第一个不完美的产品”
我之前有一篇文章专门讲用户需求分析的《如何有效的进行用户需求分析，抓住一个字就够了!》。有时间我会讲如果进行登陆市场分析以及用户分类和用户画像的事情。今天重要解释一下什么是“第一个不完美的产品”
我举例个栗子：尽管第一代的iPhone电话缺少一些基本的功能特性，像复制粘贴、3G网速以及对企业电邮的支持等等，早期的技术迷们还是趋之若鹜，在苹果商店门前大排长龙。谷歌最初的搜索引擎能回答一些专门问题，比如什么是斯坦福大学和Linux操作系统，但它离“把全世界信息组织起来”的日子尚有好几年，可是这并不影响早期使用者对其赞不绝口。
有一种用户叫“早期使用者”也有人说是“尝鲜类”用户，这都属于用户分类的范畴。而这类用户会用自己的想象来填补产品的不足部分。他们偏好这种情境，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人。在消费品市场里，成为街区中第一个炫耀新篮球鞋、新音乐播放器或最酷手机的人，总是自我感觉良好。而在企业产品市场里，愿意冒险采用对手尚未启用的新产品，则是为了争取竞争优势。早期使用者对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。而对于这样产品的评估，当下这个市场里已经有很多的公司在做了：小米、锤子、茵曼等等，我们可以用“冒烟测试”，也可以用ABC——IIIIII交叉测试法来测试，关于运营测试的方法论这里不多讲了，重点是理解“不完美产品”的价值和对早期创业项目的帮助。
当然这样的情况在管理上也要有充分的准备，因为在传统管理中，一个经理人承诺要做某事，但最终失败的话，他的麻烦就大了。失败只有两种解释：要么是执行不力，要么是没能好好计划。两种情况都不可饶恕。而创业团队中的操盘手遇到的则是不同的问题：因为计划和预测原本就充满了不确定性，当我们不可避免地失败、无法兑现承诺的时候。作为公司的创始人以及投资方应该如何进行交涉并作出下一步的动作，这是一门值得思考的课题。
没有失败的产品，只有不去复盘的创业团队
最后阐述一个观点：很多产品——即便是失败的产品，都不会交白卷。大多数产品总会用户、有些许增长和一些积极成果。这对于一家初创企业来说，最大的危险之一就是陷入进退两难的境地。团队和高层从本性上总是抱有乐观倾向，即便看到大事不妙，还是想要抱定宗旨不动摇。锲而不舍的传说是非常危险的。当下的各种媒介总是愿意去报到那些创业英雄，即便经历千辛万苦，他们在前景看似暗淡无光的情况下力挽狂澜，取得最后胜利。不幸的是，我们没听到的是更多无名者的故事，他们死守不放，公司最终倒台。而对于初创型企业来说，我们最小的成本就是转弯成本，因为体量小，决策成本低，因此作出改变的节点和方式也相对于比较轻松。
因此作为一个初创型的项目，我们的商业目标是活下去。而我们最重要的两个工作是：
通过可认知的阶段性目标严格的判断测量公司目前的状况，并且创始人和创始团队要正视并评估市场的实际回馈。请勿相信前期的数据，数据没有行为推动叫做数字，更应该思考的是数据背后人的行为。
根据团队的假设去设计可被验证的实验，从而了解如何让真实数据向BP中的理想状态靠近。
因为这是在回公司的车上写的文章，因为很多观点无法详细阐述，但是整体的思路框架已经搭建起来。接下来涉及到的一些主题：例如指标性判断运营成果、各个阶段的认知目标，以及初创团队的人力资源建设会在今后有时间详细说明。
