放眼风行全球的品牌100强，从亚洲脱颖而出的都是日本和韩国的品牌，不见有谁来自中国这个世界第二大经济体。因此，在这个力拼品牌价值的时代，日本和韩国的品牌强大之道，值得文化同源的中国企业借鉴。
根据权威品牌研究机构Interbrand的“全球性品牌100强”年度报告，2001-2011年，日本的丰田（Toyota）、索尼（Sony）、本田（Honda）、任天堂（Nintendo）、佳能（Canon）、松下（Panasonic）和韩国的三星（Samsung）连续11年榜上有名，韩国的现代（Hyundai）自2005年起也年年上榜，而中国品牌却年年名落孙山（参见第34页“韩日主要全球性品牌价值走势图”）。
日前接受《世界经理人》网上调查时，631位中国经理人认为，韩日全球性品牌最值得学习的是：以持久精神做企业做品牌；质量至上；全球化品牌运营；设计制胜（参见第36页副栏《向日本和韩国全球性品牌学习什么？》）。
国内外著名专家持有与经理人类似的看法。美国营销管理大师、定位理论合创者艾尔·里斯（Al Ries）表示，这表明中国公司意识到，为了在全球市场上取得成功，他们将不得不长期同时依赖优质产品和品牌建设。
亚洲品牌战略专家、全球商业畅销书《亚洲品牌战略》作者马丁·罗尔（Martin Roll）表示，在亚洲，日本和韩国企业是全球化品牌战略的先锋，不论面对机遇还是危机，他们始终努力向消费者传递品质和创新设计的品牌价值主张。
曾在日本企业长期担任高管、现为合众资源·3A顾问董事长的刘承元表示，品牌建设是一个持续累积、水到渠成的过程，中国企业需要像日本和韩国企业那样长期坚持名牌梦想。
名牌之气：追梦
日本和韩国企业的全球性名牌梦想，萌芽于企业的诞生，形成于产品的出口，落地于研发与生产的全球化，实现于品牌价值跨入全球性名牌的行列。这一过程最短需要将近半个世纪，比如现代汽车；最长则上百年，比如任天堂。
79年前，丰田喜一郎创立丰田汽车公司，是为了实现他父亲的梦想：生产“日本制造”的汽车，打破美国汽车的垄断。他知道，要实现这个梦想，就先要在日本国内市场做到领导者的地位。
丰田喜一郎作了这样的构想：如果日本国内每10人拥有1辆汽车的话（当时，美国平均每4人拥有1辆汽车），1亿日本人需要1000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新增100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。在这样的市场占据主导地位，就有了和美国汽车叫板的本钱。
1957年，已经成为日本第一大汽车厂商的丰田公司，抱着“到美国去卖卖看”的想法，向美国市场出口了第一辆轿车，开始走上全球化的道路。2008年，丰田成立75年后超越通用汽车成为全球汽车销量第一，丰田也成为全球品牌价值最高的汽车品牌。
丰田喜一郎及其父亲的梦想在一代又一代丰田人身上延续和发扬，使得丰田安然度过了一次又一次危机：1950年的公司财务危机，1973和1979年的两次石油危机，1997年的亚洲金融危机，以及2008年美国次贷危机所导致的全球经济危机。
梦想之于品牌，就像空气之于人。只要有一口气在，不论遇到多大的困难，品牌都会屹立不倒。
与丰田类似，75年前佳能的诞生，也是因为其创始人吉田五郎、御手洗毅等人怀着“制造日本自己的照相机，推翻德国‘莱卡’世界霸主地位”的梦想。
“一次，朋友们聚在一起喝啤酒时谈起了未来，大家一致认为德国的精密工业造出了莱卡并获得了成功，日本的精密工业也有不少出色的东西，我们也不能甘拜下风。”佳能第一任社长御手洗毅后来在回忆录中写道。于是，“打败莱卡”便成为初创佳能的口号。
从这种意义上说，佳能称得上是日本相机的开山鼻祖。在梦想的驱动下，佳能在日本市场占据主导地位之后便开始把目光瞄准了国际市场。1947年，日本恢复国际贸易的第一年，佳能照相机便被政府指定为最佳出口商品。
1961年，为佳能品牌奋斗的人们，在全球率先将蓬勃发展的新兴电子技术嫁接到了佳能相机上，研制了世界第一台电子化相机Canonet，终于把莱卡从全球相机霸主的宝座上拉下马。
本世纪前10年，佳能进一步推动全球化工作，积极组织在全球以中国为中心的新兴市场的规模，并实现了照相机、复印机、打印机等各个产品的数字化。佳能年年位居全球性名牌榜，品牌价值稳步提升。
和日本名牌一样，韩国的三星和现代的强牌之路，亦受益于创始人的梦想驱动。“三”在朝鲜语意为大、多、强，“星”则是清澈、明亮、深远、永放光芒，74年前李秉哲以三星命名，寄含着他对自己事业的希望、憧憬和梦想。在梦想的指引下，三星实现了传统行业低端品牌向高科技行业高端品牌的飞跃。
郑周永在创立现代汽车之前，干过农民、码头工人、米店伙计、汽车修配厂小老板，以及功名成就的建筑商。不过他魂牵梦绕的还是造汽车。在他看来，一个民族的繁荣从历史上看跟机动手段的发达成正比；从古代骑马民族开始，近代英国的海上机动力、现代美国的汽车均可为证。
因为这样的梦想，郑周永在韩国政府为改善社会贫富不均、抑制财团势力的背景下，被迫在“充实发电设备”及“发展汽车产业”间做出选择时，毫不犹豫选择了发展汽车产业，甚至拒绝了美国通用汽车投资50%的动作，步入完成自主性的开发、生产及销售的“韩国汽车”产业时代。
因为这样的梦想，郑周永为现代汽车树立了进入世界汽车五强的目标。虽然他在有生之年没能看到这一天，但在他的儿子郑梦九的领导下，他的夙愿终于得以实现，现代也跨入了全球性名牌的行列。
日本和韩国全球性名牌追梦实现梦，见证了两条基本经验。马丁.罗尔把其中一条经验概括为：品牌建设是一个战略性的过程，需要长期的努力和坚守。
另一条经验则和艾尔.里斯提出的全球化品牌建设的一些重要的原则相吻合。在他看来，一个全球化品牌需要一个“家”，也就是这个品牌启程出发的地方，比如可口可乐的美国、奔驰的德国、丰田的日本、三星的韩国。全球化品牌建设的第一步，就是在品牌的家国占据所属产品品类的主导地位，然后才着手开拓国际市场。
名牌之至：全球化
日本和韩国品牌的全球化，除了其企业梦想驱动，还有企业外部的力量拉动。首先是第二次世界大战之后西方工业化进入了蓬勃发展的黄金期，为日本和韩国品牌拓展海外市场提供了机遇。日本主要品牌从20世纪五六十年代，韩国主要品牌从七八十年代就开始迈出了全球化的步伐。
丰田开始走上全球化，始自1957年向美国出口第一辆皇冠轿车。索尼开始走上全球化，始自20世纪60年代向美国出口半导体收音机、半导体电视机。松下开始走上全球化，始自1953年开设纽约办事处。现代走上全球化，则始自20世纪70年代向加拿大出口小马牌汽车。
这个时期品牌全球化战略主打物美价廉和买得起的品牌形象。马丁.罗尔解释说：“日本品牌深受二战后西方世界工业化深化发展的事实所影响。日本人五六十年代就开始出口其品牌的时间，正是西方世界欣欣向荣的时候，许多人变成了中产阶层，拥有更多可支配的收入，纷纷搬入自己拥有产权的房子。当时日本品牌给消费者带来的是买得起的价值主张，而相比之下西方品牌仍然很贵。”
数字革命是又一股拉动品牌成长的力量。数字革命自20世纪80年代兴起，90年代数字技术普遍应用，2000年数字革命席卷全球。任天堂在数字革命一开始就走上全球化的道路，研发出技术含量高但价格便宜的家庭电脑游戏机，配以“超级马里奥”和“俄罗斯方块”游戏软件，迅速在全球市场打开局面。
“超级马里奥”以及随后跟进的100多种任天堂电视游戏节目卡，硬是把美国娱乐界搅得天翻地覆，一些人连连惊呼：任天堂带来了日本的“文化侵略”。“俄罗斯方块”则在日后席卷了全球。
为了确立任天堂值得信赖的品牌形象，任天堂进行针对性的品牌推广活动，以“你是谁”为主题，展开了大规模的广告攻势。在活动的初始阶段，任天堂投放了大量颇具冲击力的广告，将任天堂游戏主角嵌入到广为人知的照片和形象之中。例如，任天堂将其最著名的游戏人物“马里奥”粘在柏林墙上，将人气角色“耀奇”的脸贴在“吻”摇滚乐队主唱兼贝斯手吉恩·西蒙斯的脸上。广告攻势强化了任天堂的品牌定位“打造流行文化的创新者”。
为了把握数字革命带来的商业机会，三星在1994-1996年展开了“新经营”革新运动。“新经营”不仅仅是为了重新设计三星业务结构，而且为了制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的全球性企业公民。“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位。它为三星的产品注入了数字技术，提升了品牌的品味。
马丁·罗尔评价说：“日本人和韩国人处于数字革命的前沿，数字革命成为日本和韩国品牌的另一个驱动力。”
金砖四国在内的新兴经济体的迅猛发展，向日本和韩国主要品牌提供了进一步发展全球化的巨大市场。这些品牌几乎都把中国作为其全球化中十分重要的市场来深耕。
除了工业化、数字革命、新兴市场，还有一股力量拉动日本品牌的全球化，那就是日本国内企业经营成本的上涨。
从过去10年的品牌价值和财务表现看，三星取得了成功，索尼遇到了麻烦。不过在艾尔·里斯看来，三星的成功并非品牌战略的成功，而是制造成本比索尼低。他认为三星和索尼采取的品牌战略是一样的：在分散的电子行业，两家公司都扩展产品线以覆盖新的产品品类，都用单一品牌名称去营销其产品。为什么这种“扩展”战略对三星有效而索尼无效？答案就是生产成本，日本制造产品的成本高于韩国。
回顾历史就会发现，过去日本制造产品的成本并不高。但是随着日本经济的发展，工资的提高，生产成本也随之上涨。这种状况总有一天发生在中国。怎么办？
艾尔·里斯建议中国经理人要为未来做好准备。当经营成本上涨的那一天来临时，中国企业将不得不销售品牌价值而非低价产品。“那么如何提高品牌价值？通过聚焦让你的品牌代表消费者脑子里有意义的具体属性。如果你想扩展产品线，则启动新的品牌，不要使用现有的品牌。”
以丰田这个最具价值的品牌为例。丰田决定生产高端汽车时，没有使用“Toyota”这个品牌名称，而是称之为“Lexus”；丰田决定进入年轻人市场时，没有使用“Toyota”这个品牌名称，而是称之为“Scion”；丰田决定生产混合动力汽车，没有使用“丰田”这个品牌名称，而是称之为“Prius”。
艾尔·里斯表示，中国公司在品牌全球化时必须采取同样的做法。聚焦，让核心品牌代表某种属性，然后把新品牌用于新产品品类。
名牌之本：品质
日本和韩国名牌企业深知，品质是品牌行销全球市场的本钱。因此在品牌全球化的过程中，他们都不遗余力地提升产品质量。
现代汽车自1986年凭借小型车Pony、Excel进入美国市场，而且第一年就创下17万辆的销量，取得了开门红，但后来因为质量问题，1998年的销量降至9万辆。美国著名脱口秀主持人大卫·赖特曼甚至在节目中调侃道：“想要吓唬宇航员吗？只需在其太空飞船的控制面板上贴个现代汽车的标志就行了。”
在这危难时刻，2002年现代汽车集团会长郑梦九上任，果断提出“品质经营”理念，加强了质量与市场营销，此后销量迅速增加。2005 年，现代汽车正式在美国建厂，开启了从开发到生产、销售、售后服务一体化的“美国制造”时代。从此，现代汽车才真正打开了美国市场的大门。至此，现代汽车集团在美国市场的占有率从2001年的3.3%上升至现在的9.4%，10年内翻了二番。
现代汽车的成绩要归功于其坚持的品质经营理念。J. D. POWER美国新车质量调查数据显示，现代汽车新车质量显著提高（参见第34页的图“1995-2010年美国新车质量调查”）。
在刘承元看来，日韩多数企业品牌都是在兢兢业业做好产品和服务基础上顺势而为的结果。有品才有品牌。所谓品，就是企业、员工、产品和服务的品味、品行和品质。提升企业品牌价值通常没有捷径可走，而要在改良产品品质，优化员工品行，提升企业品味上多下功夫。中国企业喜好包装，进行宣传炒作，而在品味、品行和品质的提升方面做得不够，需要予以纠正。
2010年，因为踏板、刹车、输油管存在质量问题，丰田被迫从全球市场召回上千辆汽车。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。同时，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。因此，2010年丰田的品牌价值同比减少了16%。
刘承元认为，丰田遭遇的挫折表明品质是品牌之本，对顺风顺水的丰田和丰田人来说也具有积极的警示意义。他相信吸取教训的丰田将来会越来越好。
马丁·罗尔表示，不论是形成品牌的品质概念，还是品牌的情绪概念，都与国家或地区有着不可分割的密切联系。20世纪五六十年代，日本并非以品质著称。韩国在过去20年提升了品质。今天，没有人会质疑来自日本和韩国的产品品质。
名牌之翼：设计
许多亚洲消费者，包括许多中国消费者，十分喜欢韩国的流行文化，比如电影、电视剧、喜剧、建筑，也因此喜欢上韩国的品牌。
在马丁·罗尔看来，这是品牌设计产生了良好的效果。他解释说，韩国政府大力推动的“韩流”运动，对韩国品牌产生了积极影响。韩国政府试图通过这一运动，让全球消费者对韩国形成一个现代、动人、活力、全球化的社会的概念。三星和现代在品牌设计上，也希望表达这种韩国形象，同时传递优质和创新设计的个性。
比如，现代汽车公司的标志椭圆内的斜字母H是现代公司英文名HYUNDAI的首个字母，椭圆既代表汽车方向盘，又可看作地球，两者结合寓意了现代汽车遍布世界。
1969年，本田公司为突出鹰的形象，而使用了纵长的“H”商标。1980年，为了体现本田公司的年轻、技术先进和设计新颖的特点，决定使用形似三弦音箱的“H”商标，该商标旨在体现技术创新、团结向上、经营有力、紧张感和轻松感。
比较现代与本田的品牌设计，感觉现代的设计更动感，本田的设计更技术。这从一定程度上反映了日本和韩国品牌形象的文化特质。
