品牌变化的根源在于市场和消费者的变化，年轻的消费者逐渐成为主力消费人群，而他们又是互联网、智能手机等新技术产品的忠实使用者。因此，企业的市场格局和品牌定位追随互联网的发展在改变，但本质的上还是消费者的改变。
重塑关键点
重塑品牌，即是改变品牌在目标消费者心中品牌的印象和联想。通常有两种变化的情境，一是目标消费者没有变化，但要使他们对品牌的感觉和印象发生改变;二是目标消费者发生了改变，需要在他们心中对品牌形象进行重新塑造。
重塑品牌的关键之一是定位——你究竟希望把品牌重塑成什么样?面对什么样的消费者?这是所有企业在进行品牌重塑时候需要想清楚的。
其次，重塑品牌要做好平衡——在此过程中，最常出现的就是疏远了原本的消费者，短时间内，销量、利润都会遭遇下滑。完美的重塑要求企业在既接近新消费者、又不疏远老消费者之间达到平衡。这个“平衡”往往取决于企业在重塑品牌时的果断程度，否则，就容易形成既疏远了老群体，又无法接近新群体。而能否接受销量、利润等短时间内的下滑则跟企业战略直接相关。这个“平衡力”的背后，是企业在品牌重塑过程中，对资源分配的管理之道。
组织管理挑战
企业在进行品牌重塑过程中，如何做好资源的分配，是组织面临的最大管理难题。
用李宁重塑案例分析来看，一方面李宁希望重塑品牌——主打90后、高端时尚，但渠道又往三、四线城市铺;想主张年轻时尚，但李宁本人的运动专业形象和不再年轻的形象，让人们对品牌联想并不能按品牌期望的方向走;受众是90后，广告代言人却选择了林志玲……这些问题的根源其实很大程度上源于组织资源分配的问题，到底资源要往哪里倾斜?原先能为我带来利润、但未必对新品牌塑造有帮助，是否要放弃?显然，李宁在这些问题上纠结了。
三、四线城市肯定是原来收入的重要点，李宁的专业形象和奥运会冠军脸也是企业的卖点，至于林志玲，90后的消费者未必喜欢，但一定是企业目前主要受众喜欢的——如果组织内没有为新品牌塑造留下足够的绩效考核空间，依旧要用简单的绩效考核，这种战略到执行层面之后，最终，企业既然不愿意放弃原有成熟的、可能会失去的市场，又在为了品牌新的定位、争取新的目标受众。
从组织内部结构来看，你可能有一批非常优秀管理者，他们在做老的定位老的品牌的时候很有经验，但有时候，过往的经验越丰富，可能是对新品牌的塑造有越大的障碍。
三星为众多亚洲文化企业做了个榜样。三星的发展过程中也经过了品牌重塑。与众多亚洲企业文化相似，企业内部尊重前辈，人们需要按资排辈。但当企业面临品牌重塑，三星的做法是引入年轻的海归或送年轻员工去海外学习更先进的做法，等他们回国的时候，让年轻人做领导，让老一辈管理者逐渐调整心理和改变做法，学到更多更新的东西，再让他们去做管理。
这中间会有个心理调适过程——被年轻人、后辈领导。这时候，企业的文化和价值观需要发挥作用，他们都希望企业能发展得更好。当对市场比较敏感的年轻领导者帮助经验丰富的“老人”实现转变后，企业壮大的同时，又有很多新的管理岗位，这些人依旧有用武之地。
互动的艺术
随着智能手机、平板电脑等移动终端的普遍应用，用户行为习惯的改变以及新应用程序的大量涌现，移动互联网开始成为新的营销信息传播的载体，在营销链条中扮演着举足轻重的作用。
无疑，互联网、移动应用、新媒体、大数据分析等新技术给了企业抓住年轻消费群体一个抓手和分析工具。年轻人喜欢接触的媒体在可追踪、可记录性方面更强，数据采集能力更强。但有了这些抓手，不等于有了抓住年轻群体的绝对把握。重要的是，企业要学会如何与年轻人沟通和表达。
从李宁的“90后李宁”的品牌重塑战略执行来看，简单粗暴地为年轻人贴标签的方式显然是不可取的，没有人愿意被几个词简单概括。它几乎涵盖了所有年轻品牌的形象，但是却始终不能抓住目标人群。要知道，年轻的口号并不会带来年轻的消费者。重要的是品牌如何做好与消费者的互动，有效传播品牌价值。
对年轻人来说，增加他们的参与感和趣味性，是提升与品牌的互动是一个有效的方法。比如星巴克，就通过一些社交媒体的应用，让消费者给星巴克出创意、点子。比如推出跟生日主题有关的咖啡。可口可乐在香港推出一个电视结合手机应用的互动广告，用户只要下载一个APP，当电视或者视频网站播放可口可乐广告的时候，拿手机摇一摇，就有活动、奖券等出现。在澳洲，可口可乐的营销则是更个性化，用户可以通过互动将自己的名字贴到属于自己的可乐瓶上。
