从二战后成立到20世纪90年代末，索尼历经三代掌门人：井深大、盛田昭夫、大贺典雄，每一次掌门人更迭，带给索尼的都是前所未有的大规模发展。盛田昭夫用他独到的商业智慧，精准洞悉消费者需求，开发了举世瞩目的随身听，为索尼的创造性文化与顾客需求融为一体奠定了坚实的基础；大贺典雄同样用自己对音乐的理解缔造出世界上第一张CD，堪称科技与艺术结合的早期经典，而且，他把索尼从一个电子设备制造商发展成集音乐、电影和游戏等多种元素于一体的娱乐产品帝国，这些成就足以使索尼在市场一枝独秀，无人望其项背。
而从1997年后，索尼的发展开始步步惊心、险象环生，实际市场竞争力和收益总是处于摇摆颠簸之中。连续8年的电视业务亏损，总额将近85亿美元；在自己的强项——电子产品领域却让ipod独领风骚；在智能手机上又被苹果和HTC抢占先机；平板电脑上又被苹果和三星抢了头彩，在这些目前主流的电子及科技产品市场，索尼都不能延续以往领先者的角色，索尼逐渐从一个独孤求败的旷世英雄沦落成在失败中孤独求索的失魂落魄的壮士。
现任掌门斯金格说：我们的创造力依然强劲，比以往更是有过之而无不及，所以不要说索尼技术欠缺、创新不足之类的鬼话。然而，市场还是没有显示出对索尼系列产品的狂热和追捧，既然技术仍然精湛，创造力如此强劲，可为什么竞争力却越来越弱化呢。其实，如果从宏观层面和微观层面进行立体了解，就会发现现在索尼真正需要急切改善的地方，这些地方也是国内很多中大型企业急需参照和借鉴的。
索尼宏观三失策
第一，越来越独立和封闭的企业文化
索尼的文化虽传承了对创造力的追求，但越来越多的创造不再开放，而是以某一部门为单位、相对独立的技术层面的创新，这样的创新既不能集思广益，又不能准确对接市场需求，默默地以自己狭隘的想象来驱动产品创新，而消费市场的变化屡屡出人意料，当索尼还在使用特丽珑映像管技术时，夏普和三星已经把平板电视作为新的行业标准，尽管索尼最后也做出了反应，但三星和LG的电视机销量已超过索尼。斯金格作为索尼掌门之初，就使出浑身解数来整合索尼的内部资源，最关键的地方是要把相互独立的各种职能部门有效整合起来，解决长久以来形成的部门独立的恶习，但积习难改的意识形态文化惯性很难扭转，直到现在索尼还未从独立和封闭的管理牢笼中彻底走出。
独立不能集众所长，封闭又不能在管理上使各种职能部门有效协同，这些困扰大公司的幼稚病在三星却能得到完整的解决。三星在资源的有效利用上达到了登峰造极的地步，它能在极短时间内形成强大的跨部门合力，从而使自己对市场的灵敏程度远高于其他公司，因此三星尽管在核心技术和超强创造力上稍稍逊色以前的索尼，但它凭借极为开放的企业文化，锻造了世界上几乎无出其右的超级反应团队，其相互的支持和协同足以击败很多大型企业。例如在中国的电视机市场，日系品牌基本全线溃败，而国产和韩国品牌却逐渐壮大，根本原因就在于这些企业对市场的超级反应能力，国内电视机品牌在技术、功能上不断翻新，韩系品牌的三星和LG等从不落后。而索尼的电视业务连续亏损了8年，是多元化的产品分散了其精力和企业资源吗？但三星为何在同样多元化的前提下却能够紧跟市场步伐，其实，成败的关键在于企业的管理和文化机制。
第二，核心灵魂人物的没落
盛田昭夫能用其超人的商业智慧使索尼在多个产品模式上形成绝对领先的市场地位，并使其在他的时代无人可以轻易逾越。大贺典雄更是把科技和艺术完美结合，使索尼品牌的商业和市场角色得到了里程碑式的转换和升华，即从一个单纯的电子产品制造商变成了以提供娱乐产品的娱乐消费品帝国，那个时候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大贺典雄的索尼，是他们以自己独创的商业思想来主导企业以独一无二的产品形象屹立于世的。
在一个没有盛田昭夫和大贺典雄的时代，索尼的灵魂失去了强力地指引和导向，现在的索尼，两任掌门虽耗尽心血，却终不能使索尼恢复原本的强大面目，因为他们都不是以极致的商业思维去开创一种全新的市场消费需求和空间的灵魂人物，他们不能拿出一个横空出世的产品思维或产品模式或是直接的产品，而盛田昭夫有随身听，大贺典雄有CD。有人说索尼有世界上第一个内高清摄影机的双眼望远镜，但这种产品市场能有多少需求，它能发展成主流市场吗，如果这种回答是否定的，那这种产品对于索尼的重生又有什么意义呢。也许屈井申之和斯金格在各自的专业领域无人可以替代，但索尼的掌门需要的是兼具原创力和整合力的双面英雄，只有这样，索尼才能真正重现辉煌。联想要想成为国际化的超级企业，必须兼具索尼的本原创造力和三星的整合力，目前的联想基本上在做整合，但真正的创造力还相当薄弱，包括在技术层面和产品力原创层面，更不用说独创一个惊天的市场消费需求空间。
第三，战略上的自负与保守
2000年，索尼的PS游戏机利润位居整个索尼产品业务的第三名，从此，索尼在游戏机业务领域的战略开始出现自负和保守倾向，他们自认可以叱咤游戏机市场。当2005年微软推出Xbox360时，索尼的相关负责人还在傲慢地说：“我们说下一代游戏机什么时候出来它就什么时候出来。”尽管一年后索尼的PS3出世，并且比微软的Xbox360高100美元，但索尼每卖出一台就要亏损240美元～307美元，当任天堂2006年通过动作感应技术推出Wii时，索尼仍然不予理睬，甚至说任天堂的Wii只是能获得稍许利润的游戏机，不可能成为PS3的对手。然而，任天堂的激进战略使其在市场迅速掀起一股风潮，直到今天，任天堂的游戏机依旧保持第一的位置，而索尼只能勉强维持到老三。
索尼微观三失策
第一，多元化与集中经营的矛盾
索尼现有的业务领域包括耳机、手机、电脑、高端电影生产设备、医疗打印机等，总共超过2000多个产品，如此庞大的领域和产品线能无限分散企业资源，索尼的问题是：如何既保持多元化的良性经营，又能在集中经营上取得优秀业绩，如何解决多元化和集中化的矛盾是索尼在战术策略上的首要问题。但现在的难题是：在目前的主流市场，索尼均不能形成或占据领先地位，因此索尼必须有选择地选择市场，圈定为数不多的领域，比如智能手机、游戏机、平板电脑等，借助索尼的创新基因，利用电子和科技产品更替频率超快的行业特点，开创一个领先的产品或产品应用模式，迅速扭转目前的颓势。这里的症结在于，为何索尼花了10多年的时间还没有完全适应互联网的发展，这其中真正的原因是什么，找到它，并快速改变它。
继续保持现有的高赢利业务，并在相关的业务领域相互渗透和补充，因为现在的电子、科技领域需要的是融合式的独立，思维的跨界和横向延伸成为产品创新的核心源泉。在主流市场上，需要从全局和战略层面来考虑产品经营的多元化和集中经营的战术策略，苹果为什么能颠覆索尼的随身听，又为什么能把诺基亚打得满地找牙，关键在于能从战略层面来思考产品形式的战术策略。
另外，索尼必须集中在仍然具有强大主导潜力的某一类或几类业务领域，通过模仿苹果进行颠覆性产品模式的构建，融合苹果、三星和自身的卓越理念、设计创意和产品实际应用这三方面的方法论，开始全新的市场征程。正如现在的索尼即将推出免带眼睛的3D电视，这样的索尼才能找到自我拯救的感觉，但只是感觉而已，而真正的成就还要看上市时间表、切实的行动和持续的产品变革。
第二，引领潮流与顺其自然的绝对错位
索尼的种种行动均表现在引领潮流方面的动力和决心不足，它宁愿延缓对现有产品的保留也不愿意去逐渐淘汰曾经的经典，比如当苹果在2001年推出ipod时，索尼也在设计下载音乐的产品和平台，但它们最终没有把这种产品及平台当成企业的新增长点，之后两年，苹果大举推广iTunes并最终成为索尼随身听的替代者，开始主导随身听市场。索尼就是因为不愿意看到CD产品被自己的随身听连同音乐下载商店模式所替代而走向没落和消亡，顺其自然就意味着放弃引领潮流，这样的错位真是得不偿失，作为以创造力为核心的索尼不能被一时的情感依恋而错失良机。
第三，价值网与不同产品线整合力的缺失
盛田昭夫和大贺典雄是以独立开发市场上独一无二的产品来壮大索尼的，但现在的市场如果要想谋求一个全新的、独一无二的产品模式基本上是难于登天，就连苹果也只是拿现有的随身听和手机开刀，索尼现在要做的是如何进行基于品牌的价值网和相关产品线的整合。当人们还在谈论和推动移动互联的时候，物联网和云计算的兴起却给单纯的移动互联当头一棒，这就是现代科技领域的典型特点，就像以前的IBM，充分发挥自己在电脑技术领域的绝对领先功底，通过实施整个IBM品牌价值网的整合，再对大小电脑品牌商的产品进行有效整合，开创了一个强大的项目服务模式，眼下索尼的现实情况跟以前改弦更张伊始的IBM颇有几分类似。云计算和物联网的快速切入，使索尼能利用品牌的娱乐消费价值快速整合智能手机、电视、音乐等不同的产品线，从而使索尼形成一个巨大的超级娱乐平台，这给消费者提供的领先的视听体验要远强于一些单纯的产品，然后通过自身的创造技术并借鉴在单纯的产品领域领先者的模式，打造一个基于云计算和物联网的娱乐平台。索尼似乎已经嗅到这种商机，他们正积极建造这样的一个超级网络，让索尼的电子产品分享其所拥有的全部媒体内容，而且除了用云媒体传送电影和音乐外，还可以增加系统的增值服务和独家媒体内容，在这些方面，索尼似乎真正有其优势所在。
在真正做好这些内容的同时，把各种单独产品线里的产品进行快速的再创造同样重要，只有基于产品本身的卓越设计和基于云计算和物联网的网络平台，索尼才能够真正一骑绝尘。这可能就是索尼并不遥远的重新强大的未来。
现在的创新型公司层出不穷，其他老牌科技企业也齐头并进，加上大者恒大的规则，在拥挤的市场环境中，索尼开始在四面楚歌中失去自己曾经的优势，从一种孤独走向另一种孤独。
索尼必须集中在仍然具有强大主导潜力的某一类或几类业务领域，通过模仿苹果进行颠覆性产品模式的构建，融合苹果、三星和自身的卓越理念、设计创意和产品实际应用这三方面的方法论，开始全新的市场征程。
