3月6日，宝洁对外宣布，将在泛欧交易所退市。消息一出，唱衰言论四面而起。
事实上，这个曾被写进教科书，作为经典案例的全球巨擘，此时正深陷业绩连年下滑的困境。
过往财报显示，2008年、2011年和2012年，宝洁营收均突破800亿美元，达到历史巅峰。然而，从2103年起，宝洁业绩出现停滞甚至下滑，一度跌至2006年的水平。
“倒退十年”的宝洁，究竟发生了什么事？
一、宝洁怎么了？
宝洁成立于1837年，在美国俄亥俄州辛辛那堤从一家制作蜡烛的小作坊开始，到成为世界上最大的日用消费品公司之一，至今已拥有182年的历史。1988年，宝洁落户广州，靠海飞丝品牌打入中国市场，至今在中国已有31年。
相信8090后的朋友们，对这家日化巨头旗下的品牌并不陌生。十多年前，我们的家庭日用产品，几乎随处可见这些名字：飘柔、汰渍、帮宝适……
对宝洁来说，中国市场曾是其最大的国外市场，业绩表现抢眼。不过，这些年来，中国的消费格局早已发生巨大变化。
随着消费升级，这些耳熟能详的品牌，已被越来越多的选择所替代；新一代的消费者甚至视其为“妈妈的牌子”。宝洁在中国市场的表现差强人意，CEO大卫·泰勒还感叹中国的消费者，是“世界上最挑剔的消费者”。面对这种局面，宝洁开始一系列的自救行为：连换4任CEO、品牌瘦身、削减预算等等，但截至目前为止，仍未有显著起色。
不少人已指出了这家大企业的问题：定位不清、品牌老化、营销方式落伍、销售渠道单一……这些问题都反映出了，宝洁对时代变化的迟钝感知力。而从根源上来讲，这是因为宝洁患上了“大企业病”。
所谓“大企业病”，是指企业发展壮大到一定规模后，原有的企业管理机制等方面，开始滋生出阻滞企业发展的“毒瘤”，让企业变得决策迟缓、思想僵化、效率低下等。“老牌大企业的癌症，基因变不了。所有药，就是延缓死亡。”某位网友这样形容。
二、“大企业病”诊断书
亲爱的读者们，你的公司是否有这些问题？发展到一定阶段，很多企业开始盛行官僚主义，内部消耗不断，让其无暇顾及战略决策、外部趋势等问题。以下便是大企业的常见病症：
“病症”一：机体僵硬
一名自称曾在宝洁工作的网友说：“内部系统复杂，对外部千变万化的市场环境响应速度慢。大家常常陷于每天忙得要死，却对实际业务增长贡献并不大的陷阱。”
这名网友笑称，一次公司专门开会探讨如何精简工作流程，讨论的结果最后全部呈现在一张纸上。原本以为是一张A5大小的纸，没想到，这张纸是折叠好的，实际铺开来，竟有一张报纸那么大，并且两面全部写上了密密麻麻的小字。
试想一下，公司员工每天把大部分原本可以用来创收的时间，拿来消耗在这些内部流程上，结果会发展成怎样，可想而知。
流程繁琐复杂，几乎是这类大企业的通病。这样的管理机制会直接导致决策链过长，反应不及时。所谓“船小好掉头”，而对一个“巨型航母”来说，想要做一个决定，可能都要大费周章。在变化就是常态的当下，这样去做决策，说不定早就“凉凉”了。
华为任正非就曾在公开场合中，多次提出“简化流程”的要求，“一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象。”从一家小企业成长为今日的民族巨头，任正非深知，流程是为作战而服务的，因此，繁琐的管理哲学需要简化。
病症二：臃肿虚胖组织臃肿
组织架构臃肿是大企业常见病症之一。组织不精简，管理层级过多，部门职能重叠，这些都会导致组织系统效率低下。
因此，扁平化管理成为现代企业的趋势。在压缩管理层下，增大管理的幅度，从而降低运营成本。GE的杰克•韦尔奇就曾提出“无边界管理”，他的想法是希望能打破职能部门间的壁垒，让工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。
最近，腾讯的裁员风波就颇受瞩目。从2018年年底开始，腾讯开始裁撤大量中层干部。为了保持创新力，腾讯开始意识到，要破除内部“老龄化”现象，注入新鲜血液。
这并非是腾讯第一次进行组织架构调整，从其发展历史来看，腾讯几乎每隔7年就会进行人事大调整。为了保证人才梯队更具活力，这些企业在发展的过程中，不断以人事调整的方式，实现人才换血的需求，为自身企业发展加大马力。
病症三：营养过剩（扩张诱惑）
企业运营的过程中，为了增加营收，会面临“做加法”还是“做减法”的选择。在高速成长的阶段，多元化经营往往是大部分企业的选择。当企业开始出现增长停滞的时候，作为企业领导者，就应该回过头来，检查一下企业是否因为“营养过剩”，而出现“消化不良”的情况。尤其在面临经济下行的风险时，集中资源和力量做主业，会是一个更好的策略。
根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研，一旦避开盲目赶超，采取降速调整，它们三年内的平均销售额增长了40%，营业利润增长了52%。
从业务的角度来看，著名的“波士顿矩阵”根据市场增长率和现金流量，将公司业务分为四大类型：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）；销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）。
波士顿咨询机构认为，根据以上分类方法，对相关业务进行剥离，可以让企业缩减成本，提升经营效率，拓展盈利空间。
近期小米实行降速调整，雷军就说过，“拳头收回来，是为了打出去”。做减法，是一种置之死地而后生的做法，不少大企业通过这种手段重回巅峰。去多元化，也成为了当下世界大公司的主流趋势。
最后
经营企业，如逆水行舟。无论当下风光与否，都应保持对市场感知的敏锐度。在管理之上，最重要的是战略决策，提出问题，发现问题。陈春花说过：在激烈的竞争压力下，企业如果不能成长和发展，就会缩小，就难以生存下去。在这种高压竞争状态下，唯一的选择就是保持从不厌倦的狂想，并将其贯穿企业整个经营运作之中。
文：Sophie
来源：世界经理人
