当我们在一些书籍或者传媒里阅读到国外500强企业如何建设品牌，看到他们精细的品牌核心提炼过程，以及如何将品牌信息传递给消费者，并最终构成与消费者某种类型的关系时，不免心潮澎湃。同时，我们也会循着“提炼——传递”的思路思考应该如何建设品牌。其实从这开始，中国大部分策划人和客户的思路已经被误导了——人家会把品牌建设的核心以那种廉价的方式告诉我们吗？可是这些误解就形成了国内对品牌的“中国式理解”。
“中国式理解”之一：品牌建设就是提炼主张、规划个性，然后传播。
如果想让别人相信自己具备某方面的能力，方法就是反复对别人宣讲吗？
不知何时起，这样一句话流行于中国商业界：谎话讲一千遍就成为真话。那我们来数数，蒙牛的那句“只为优质生活”的广告语讲过何止一千遍呢？谎话永远是谎话，未被揭穿不是说的次数多或少，只是时机未到而已。
就象某些保健品反复传播“为了人类健康”这类的品牌主张，可事实上，国人早已对保健品失去了信心。原因就在于消费者发现这些东西根本不具备广告宣传中那样神奇的功效。
今天一些策划界的“品牌专家”们为客户提炼品牌主张的依据，只不过是搜集了些竞争对手的广告方面的资料，而后再为客户“创意”出一个“新、奇、特”的概念，再从这个概念出发，反向“验证”消费者的接受可能……最后就成为了客户的“品牌主张”。单纯从传播层面出发讲什么建设品牌已经是愚蠢的了，而这种点式策划的概念更加会把客户的传播工作引向歧途——无异于雪上加霜啊。
品牌主张应该从哪里来呢？应该从企业及产品独特的价值中梳理出来。这是深入到原料、生产、储运、销售、服务各个环节中研究，并与竞争对手对比后所发掘出的品牌的核心价值。而且它不仅仅将被应用于消费者传播，也将成为企业文化的一部分，成为感召员工，及建设与外部相关利益集团间关系的指导。这样的品牌主张才是能够落地生根的，因为它具备了实际的支持，并不是主观臆断的搞出个什么概念。
例如蒙牛的“只为优质生活”。这个主张内涵很深，所以蒙牛为了建设和维护这个品牌要做的事情就很多。从最初的采购，到产品设计研发，到最终的售后服务，各个环节都应分别从质量、方便、满意等等方面着手，以消费者能享受到的“优质生活”为核心指导，展开全盘工作，始终把消费者利益放在第一位，始终体现“只为优质生活”这个主张。如果他们真的这样做了，那么这场震惊全国的三聚氢胺事件反而会成为其发展的加速器，遗憾的是，事实恰恰相反。
用句最简单的话，建设品牌和做人是一个道理，说出来的就要实现，人们才会相信；光说不练那没用。所以只关注“说什么、怎么说、对谁说”不是建设品牌，只是最基本的广告传播要素而已。
这是中国商人们最普遍的理解，同时也是最广泛的误解了。
在这个世界上，没有哪个人的生存和成长是可以离开其他人，脱离他所必需的环境的；也没有哪一个企业可以在脱离产业链支持的背景下生存下来。无论企业成功或失败，同样与周围环境有着密不可分的原因。今天我们讲某个企业经营的好，不如讲他与产业链中的相关利益团、消费者以及政府、媒体等等建设并发展着良好的关系，进而经由这些关系渠道汲取了充分的养份（这里讲的并非狭隘的私人关系，而是事物间相互影响的状态，所以请朋友们莫误会）。所谓适者生存，就是指人或者企业适应环境变化的能力，再进一步就是随环境变化而调整自己角色特征、价值，从而维系和巩固与周围环境关系的能力。
良好的企业经营管理是培育品牌的必要土壤，但这还不够，它还需要获得产业链的价值保障与支持——我们很难想象在原材料品质不能得到稳定保障，或者经销商动辄发难，要求调整经销政策的背景下，还能发育出强势品牌。所以我对品牌有一个比喻——“产业之花”。真正强势品牌的崛起和诞生代表着一个产业的健康、成熟度。这一点其实不用多讲，我们去研究研究国外高度发达的市场经济，以及其相对完善的秩序、规则、标准，就能看出来这里面与企业经营管理、营销及品牌建设的关系了。
建设品牌是一个企业的使命，但不是这个企业能够独立完成的。就象被赋予特定使命的一个跨专业团队。团队领导者并不能独立完成这件使命，他需要的是高超的协调能力，协调团队中不同专业的专家们为了这个使命而共同努力。这才是企业打造品牌的过程，也正是目前中国企业在建设品牌上应该关注的重点：如何将相关利益集团、媒体、消费者乃至政府的利益有效协调，从而充分整合各方面资源打造出真正强势品牌。
“中国式理解”之三：在产品同质化日益强化的背景下，品牌是实现差异化的唯一途径。
这样的论调我们可以在某些专业类网站上，或者行业协会网站上，或者某些“品牌大师”的嘴里听到、看到。这种理解同样是不科学的、幼稚的，你能让一个对建筑设计抱有无限热情的10岁小孩去做摩天大楼的设计方案吗？
独特的品牌价值和气质确实无法抄袭，甚至无法替代，但这不应该是中国企业家们现在就去想的事情。因为即便我国行业先锋企业类如海尔、联想、华为等生长的时间也不过30年，无论做为消费者、同行或者策划人，我们都可以切实的感受到这些国内大腕们真实的品牌拉力。
对于中国企业来说，科学的讲法并不是“品牌的竞争”，而应该是“建设品牌的竞争”，如果要进一步讲就是“建设并持续发展与周围环境相关群体和谐关系的竞争”。从现阶段来讲，谁与周围的关系愈融洽，就愈能赢得更强的获利能力、生存能力，谁就有可能发展成强势品牌。而这种建设能力就是企业真正globrand.com的核心竞争力，也是其根本的差异了。从这个根本，可以发源于管理主张、经营主张、传播主张等等；从这个根本发源出的主张首先是可以落地生根的，因为它们有切实依据；其次也是自然形成差异化的——决定于每个企业资源、目标等的不同。说到这里想起一些个“策划大师”、“品牌专家”们最喜欢给客户“创意”个什么“新、奇、特”的概念，然后就拿这玩意当成差异化，可笑，实乃无根之水。
当然相信有的朋友已经看出来了，所谓“建设并持续发展与周围环境相关群体和谐关系的竞争”就是整合外部、内部资源的竞争，具体点说就是模式与模式间的竞争。谁能开发出更先进的模式，就能以利益杠杆撬动更大资源。而模式对现阶段中国企业，尤其是中小型企业来说意义决不仅仅在于获取更多利益，它的意义是非常深远的。只不过，在本文中我们暂且把模式这个专题放一放，另在后续文章中详述。
如果我讲这种理解是误区，可能有朋友会问：企业所有的行为均是为了利润，不能赢利，要它何用？所以品牌如果不是用来提高销量的，又是用来干什么的呢？
好吧，品牌确实能提高销量，但我并不希望把大学教授们用来参加小学奥数比赛。
首先，品牌对市场的拉力绝不象一些人想的那样，传播出去，销量就“大增”了；它需要长时间的积累，在这个过程中，通过企业不断维护和管理工作，使消费者以及相关利益集团们逐渐与之磨合，逐渐拉近企业、产品与各方间关系（嘿嘿，同样没有讲私人关系。因为在中国“关系”这个词有些敏感，所以我再强调一下），从而产生更多的接触——销售也自然的会上升。这不是大起，是渐起，而且销量起来以后会相对稳定、可测。
其次，品牌是信用卡，但不是摇钱树。信用卡上的钱可以花，但花了就得还，你不还银行就告你；反之如果你每次都依约而还，信用度就会越来越高，透支额度就会变大。这也是现在一些白领明明身上装着现金，但依然使用信用卡付帐的原因——他们在为自己积累信用度。品牌资产同样需要积累，而且是长时间的积累，没有这个过程就没有“高额度的信用”，即消费者以及相关利益集团、社会公众的认可、信赖和支持。
最后，建设品牌最根本的目的是通过与周围环境中的利益群体达成特定的、难以替代的关系，从而不断通过这些关系渠道为企业输送必要的养份——增强企业持续获利的能力——这岂是“销量”一词可以涵盖的？
现在有些策划人就怕客户讲自己“虚”，确实也有不少客户认为策划公司做的是“虚的”，而他们销售工作才是“实的”。导致策划人们动辄“销量”不离口，其实没这个必要。
“中国式理解”之五：管理的盲区。
前段时间有个企业找了北京某品牌专家给做了一套品牌建设方案，恰巧我一位朋友在里面做策划。他电话对我说：那份方案死长死长的，把我们全都看蒙了。你能不能跟我说说怎么才能判断这份方案是否有效呢？其实我听到“全都看蒙了”的时候就已经明白那是份什么方案了，于是我告诉我的朋友：去看看他们在品牌管理这个环节写的都是什么。结果我的朋友第二天打电话来说：他们的方案里没这个环节……
品牌管理就是我们要说的最后一个“中国式理解”了。但这个标题可能不是很恰当，因为应当叫做“中国式不解”才对。
今天讲如何提炼品牌主张、如何丰满品牌气质、如何传播……的策划人不少，可是如果你问到如何管理品牌，听到的大多是云里雾里，听不明白的东西。这正是因为没搞明白品牌是什么，更没搞明白现阶段中国企业建设、管理品牌应当从哪里切入。这也是国内很多经营者在苦苦求索的事情，有的试图从国外经验中-全球品牌网-发现方法。例如国际4A是有着他们完善的理论体系，其中以奥美的“360度品牌管家”最为出名。我相信他们为了应对来自管理咨询公司的上游竞争而开发出的工具体系自然是丰满的，可问题是，包括奥美在内的国际4A们对于中国市场活跃性与不规则性并存的根本特征，以及其未来趋势的理解可能还不够深入，这里面文化是堵墙了。所以他们的理论我们可以学习、可以借鉴，但不可以抄。
