品牌构架是近年来企业相当关注的热门议题。然而，在参与咨询案例人的过程中，我们发现了一个普遍现象：品牌构架之所以特别受到关注，一方面是企业有一种假设心态，认为确认了结构关系，就相当于解决了所有的品牌管理（甚至是业务战略）难题；另一方面则是一种补强心态，尤其是对于那些初具品牌意识、完成品牌定位的企业，它们希望通过品牌构架同时拉动各个业务群的品牌形象，或是推出更多的子品牌。
有人认为，品牌构架其实就是回答一个企业需要多少个品牌，以及品牌之间是什么关系的问题。这看似简单的问题，在品牌建设与执行的过程中，却是最容易被忽略而且也是最容易出现迷思的环节。
具体来说，品牌构架不但梳理了企业内部业务群或产品类别之间的从属关系，也决定了企业该优先与哪一些目标群体进行沟通，从而影响了企业该投入多少资源和精力来进行管理。因此，唯有合理地规划品牌构架，才能确保品牌传播时清晰一致、稳定平衡地支撑品牌的整体形象，最终强化企业的品牌资产，实现品牌增值。
有关品牌构架类型的讨论非常多，大多聚焦在品牌构架的理想原型问题上。然而对企业而言，不该只是认识所谓的三大类或是四大类（单一主品牌、独立多品牌、背签品牌、复合品牌）（参见下图），而是要先思考自己需要品牌构架的背景原因或痛点。
企业所处的产业舞台发生重大变化，例如能源行业配送、分销的中游业者开始走向终端消费者，提供家用器具；或是产业链整合出现新的行业类别，例如零售业切入商业地产，开创零售地产模式（Retail property）。由于沟通的目标对象发生变化，势必需要梳理一套适宜的品牌构架来调试原有的传播资源。
企业因应、利用新技术改变销售模式，例如软件行业从传统线下销售转向互联网线上下载（online subscription/ download）；或是手机厂商原来替电信运营商做贴牌业务（ODM），到自己开始经营独立品牌。在这种情况下，品牌构架的规划能够协助企业思考如何平衡传播资源，并适宜地过渡到新的销售模式。
当企业延伸产品线，切入新的品类，例如碳酸饮料业者推出茶饮料、果汁饮料；或是针对细分市场的特性，推出更多元的产品，例如婴儿尿布业者推出成人用产品。由于成熟环境中市场细分的需求，使得企业必须合理规划品牌构架，才得以确保在市场上形成清晰一致、稳定平衡的品牌联想。
目前中国企业正处在资本扩展与整合时代，集团化运作或是控股公司形式的操作方式，往往伴随着合资、收购或并购、上市、国际布局等资本运作的需求。在这种情况下，品牌构架的设计与规划，往往是跟随或是反向影响业务结构的变化，因此必须从企业业务战略的角度一并考虑。
在协助企业规划品牌构架的工作中，我们发现了一些误区和难点，使得企业空有品牌构架却不知道如何管理与应用，以至于无法发挥其功效。其中最大的问题就是将业务分类或产品构架当成品牌构架。企业在拟定战略规划或是组织结构时，都会优先明确第一层级的内容，不论业务范畴（例如语音业务、数据业务）、销售区域（例如华北、华东），或是目标群体（大型客户、中小企业），甚至是型号、版本，此时只能说是企业对其业务或产品或顾客对象进行了有效的分类，还不足以成为一个完善的品牌构架。因此，品牌构架所要解决的第一个问题是：我们究竟需要多少层（个）品牌？应该采用哪一种品牌构架类型？
第二个误区则是试图将每一块业务、产品细分都进行“品牌化操作”。除了一部分快速消费品企业可采取多产品、多品类竞争策略外，大多数企业未必适合将所有的子业务或产品线都进行“品牌化操作”。很多企业误以为只要确认了品牌构架类型，明确了品牌标志的应用规则，就可以把每一个子业务都进行传播推广。其实企业的传播资源有限，应该聚焦在一起（或聚焦于某一些品牌），统一发力，先深化稳定、一致的形象；另一方面，部分业务环节并非面向终端市场，或某些产品属于中间产品，则适合凸显其“品质”而非其“品牌”。因此，品牌构架所要解决的第二个问题，应该基于平衡业务需求的考量，进一步明确关键业务“品牌化操作” 的优先顺序。
第三个误区主要是发生在规范层面的问题。有些企业只是纯粹从静态的“结构关系”思考品牌构架，而忽略了其背后的动态 “规范原则”。毕竟企业的业务不断成长，核心能力和技术也会有所精进，甚至必须预留资本并购的可能性。因为会出现该不该赋予新产品独立品牌的地位，或是将核心技术平台包装成特性品牌，甚至将服务整合成一项子品牌等问题。为了有效地解决以上问题，通常我们会建议企业在思考相关问题时，可以采用决策树的方式，以完善品牌构架与分类的框架性标准和原则，适时考虑企业成长与延展的空间。
如何通过一系列品牌传播活动，让业务单位的产品或服务能够支持主品牌？不同业务单元的子品牌（产品品牌与服务品牌）彼此之间的关联性是什么？它们与主品牌的关联性是什么？这些问题其实与品牌构架密切相关，也凸显了企业不知道该如何善用品牌构架、设定传播主题信息的难题。在理想的状况下，品牌构架不但能明确关键业务“品牌化操作”的优先顺序，更能够进一步指导业务单位应当配合的传播主题信息，使企业能够有效地管理每一个层级的品牌对主品牌的支持与贡献。
第五个误区则是与企业内部资源的配置有关。品牌构架可以理顺企业、业务单位、产品或服务之间的承接关系，并在品牌战略的指导下，确定品牌传播的优先顺序以及相应的资源投入。不过，大多数中国企业只考虑在品牌构架中增加或并购的重要性，而忽略了整合与削减的可能性。事实上，配合企业整体业务规划和自身资源，学会整合与削减是品牌构架调适时不得不考虑的问题。为了更精准地切入目标群体，强化市场认知，发挥品牌价值，如何将内部传播资源和目标市场更有效地整合，在不改变目标人群认知的前提下，对原有品牌构架进行整合与削减，是一门重要的学问。
我们之前比较了企业规划品牌构架的背景因素，也说明了品牌构架的设计与应用时的误区与难题。然而究竟有没有一套科学性的方法或规则，用以协助企业选择合适的品牌构架，可能是众多企业关心的问题。以下我们简单介绍一下Interbrand采用的品牌构架审计与研究方法。
英国巴克莱银行在从传统银行向国际综合金融服务中心转变的过程中，发现旗下金融产品和业务群庞杂，在不同地区给予客户的感受也无法统一，亟须进行重新整合，但是却无法确定哪一种整合方式既符合顾客期待，又能够配合自己的业务转型，同时还能继承原有的品牌资产。
我们首先确定了巴克莱银行主品牌和各项子品牌所有的24项关键属性（例如具有活力、有知识、高回报、值得信赖的等），并对所有业务群的顾客进行大规模的定量研究。研究的前提假设是，如果巴克莱银行主品牌具有下列几项特征，就应该扮演影响其他子品牌的关键性角色：
共同性：如果一般顾客对巴克莱银行各个子品牌的业务需求，与对巴克莱银行主品牌有着相当的需求，那么管理完善的主品牌就应该对各个子品牌起到正面的影响作用。
熟悉性：如果巴克莱银行主品牌在个别金融区域市场上，其品牌熟识度展现出一些相关性，那么巴克莱银行主品牌应该能够影响该区域市场的金融决策和购买行为。
偏好度：如果顾客对一个子品牌的偏好程度，与其对巴克莱银行主品牌的喜爱能够紧密联结在一起，就表示其对主品牌的喜好可以运用扩散到子品牌上。
通过研究主品牌与子品牌之间的关系，我们发现巴克莱银行主品牌对各个业务子品牌都有积极的提升作用，其高端子品牌对其大众零售品牌有着积极的驱动作用。根据研究结论，我们建议巴克莱银行采用单一品牌的品牌构架。
品牌是现代企业最重要的无形资产，品牌建设意味着开创与管理品牌价值，以增强其带给目标人群的利益感受，以及其在市场上的影响力。合理规划品牌构架，是企业必须面对的重要课题，不论采用何种品牌构架类型，唯有根据自身资源和业务发展的步伐，做出适当的调试和整合，才能平衡品牌资产，实现品牌增值。
（本文作者为Interbrand中国区资深策略顾问，主要协助中国企业进行品牌建设与品牌管理等策略规划工作。品牌战略与业务战略的发展密切相关，因此陈志杰坚信，必须从企业的竞争态势与战略思考出发，才能让品牌规划与企业运营更有效地整合在一起。陈志杰先后在尼尔森市场研究公司、IDG集团旗下的信息咨询公司、某外资银行任职，拥有中国台湾淡江大学化学暨材料工程学学士、中国台湾政治大学传播学院新闻学硕士学位，拥有企业资源规划[ERP]与客户关系管理[CRM]规划师认证）
