不知从那一天起，小区楼下的李宁专卖店悄无声息地消失了，印象中它一直在打折，似乎生意很不好。不止李宁，安踏、特步都在打折，过度竞争的体育用品行业已经到了拼真功夫的时候了。
李宁的状况似乎更惨淡一些。它已经连续亏损超过四年。2014年上半年，李宁公司花了6个月的时间关掉了244间店铺，取消了3个经销商，但下跌势头并没有被控制住。看起来，开始于2012年夏天的“革新计划”并未取得明显成效，但留给李宁的时间已经不多。
李宁公司的营业额（2008-2013）如同一条“n”型曲线
李宁公司的发展轨迹犹如一条“n型”曲线。从1990年成立开始，李宁公司一直维持高速增长状态，营业额一路攀升到2010年的94.78亿元，然后犹如一列失控的过山车掉头直下。2012年下半年李宁巨亏20亿元，2014年上半年报亏5.86亿元，比去年同期亏损扩大4亿元。
李宁公司2010年至2014年财务摘要(摘自2014年上半年公司财报)
亏损不是一日造成的。李宁连续20年高增长的背后，积累了大量问题，以往的快速增长掩盖了这些问题，但并没有解决它们。当经营环境发生变化的时候，这些问题被突然引爆，李宁轰然倒塌。
回顾李宁公司的历史，以下三大因素，将它从“高增长的轨道”推到了“下坡路”。
1、 战略失策。李宁并没有随着外部环境的变化而同步调整经营策略和市场定位。
1990年代，在消费市场初启的背景下，李宁遵循低成本竞争策略，以耐克、阿迪达斯追随者的姿态切入体育用品市场，这帮助它取得初期的成功，奠定了其中国头号体育品牌的江湖地位。
一个突出的问题是：李宁以耐克为师，产品设计、品牌LOGO和营销口号也与耐克极为相似，这一战略定位引来两个问题：“耐克是李宁的天花板吗？”“当耐克战略下沉的时候李宁怎么办？”
李宁公司抓住2008年北京奥运带来的全民健身热潮，推行激进的扩张策略，在“奥运红利”的刺激下，收获了丰厚的商业利润。李宁这一时期的成功在于抓住了市场潮流，向中国消费者提供质优价廉的产品，但是并没有在设计、研发、管理、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势，因此当它希望突破以往的追随者姿态，提高产品售价，改变“中国的耐克”的品牌形象，重新锁定目标消费者——“90后李宁”，吸引年轻一代消费群体的时候，不匹配的核心竞争力与顶层战略定位严重脱节，引发了此后一连串的系统性反噬。
2、模式陈旧。李宁采取的是传统的批发模式，直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，市场反应速度过慢，产品积压严重。
李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于经销商各自为政，难以系统化管理。由于多数经销商属于单店经营，店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品的大量积压。
从2012年开始，李宁重塑业务模式，控制经销商数量，同时扩张直营网络。2014年上半年，在关闭437家特许经销商店铺的同时，新开张193家直营店铺，直营店铺销售占比提升了7%。
3、管理粗放。由于特许经销商占比过高，李宁的企业文化和管理理念难以渗透到各级经销商，以至于对渠道缺乏管控力，无法及时反馈和掌握动态的市场讯息快速反应。
李宁致力于筹建“零售及营销运营平台”，在全部直营门店和部分经销商门店推行IT整合管理平台，每周举行“快速反应/快速铺货执行委员会会议”，检测产品到店覆盖率、货品陈列、零售折扣及售罄率，掌握存货变动，调整营销方式和陈列布局，但是成效还需时间的检验。
李宁公司已经成立24年了，这并不是一个短的时间。然而不得不接受的事实是，在当今这个急剧变化的世界中，李宁已经走过高速成长的好年景，提前步入了缓慢的中年。
人到中年万事休。身后，年青一代正在朝气蓬勃地涌来；前面，得势一代仍然把持去路。
对于李宁而言，安踏为代表的本土竞争对手正后来居上，与挡在前面的耐克、阿迪达斯形成夹击之势，它能够从包围中杀出一条生路，在“n”型曲线之外，勾勒出另一条“S”曲线吗？
