随着中国经济的深入发展，出现了许多大企业集团。大型企业集团的持续发展取决于什么?众所周知，它是一个品牌，是一个强大的品牌，像可口可乐一样繁荣。
在中国，很多大型企业集团的发展往往从拥有一个品牌到拥有许多品牌。但是，对于大型企业集团来说，拥有一两个强大的部下品牌是不够的，如何实现部下品牌的整体提高?是持续发展的驱动力。换句话说，如何从打造强势品牌转向打造强势品牌组合?这是集团品牌战略管理者思考的问题，如何实现集团品牌战略管理?笔者主要从以下几个方面进行阐述，欢迎大家讨论。nbsp一、为什么要进行集团品牌战略管理?
目前，我国集团水平的品牌战略管理还是相当空白的，并没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的倾向也凸显出来。如果你的企业参加国际竞争，就必须提高自己的品牌整体，平时练习自己的内功。否则，容易失败的品牌整体提高的做法是管理集团品牌战略，其优点也很明显。nbsp1.进行集团品牌战略管理，有效整合集团资源，实现资源价值最大化。
集团品牌组合中各品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合的贡献率不同，资源配置也不同，为了最有效地利用资源，往往需要在不同阶段对不同品牌的水平和领域采取不同的行动。同时，要深入考虑如何产生共同效应?如何分享资源?如何产生协同关系等问题，进行有效的资源整合，最大化价值。例如，格兰仕集团充分利用社会资源，从OEM生产他人品牌中吸收他人优势，扩大自己的规模，从横向和纵向整合企业内外资源，降低成本，获得企业规模和价格的比较竞争优势但是，格兰仕集团部下的品牌太少，不利于企业的发展，也意识到这一点，在此期间，格兰仕集团宣布进入空调行业，像微波炉一样成功，在今后的集团品牌战略管理中，再次有效地整合集团内外资源，实现其资源价值的最大化nbsp;2.进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争。
集团品牌战略管理的对象是品牌组合，其最终目的是提高品牌组合的整体业绩和整体竞争力。例如，青岛集团公司成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略，从生产冰箱开始，设立了强大的品牌，采用品牌延伸战略，延伸到白色家电和通信行业，包括空调、电视、手机、电脑等产品，很好地将海尔品牌的核心价值诚信服务和产品的相关性有机地联系起来，进行了集团品牌战略管理，各自也获得了很大的市场规模，提高了集团品牌的整体核心竞争力，成功地进入了国际市场nbsp3、进行集团品牌战略管理，可以扩大集团整体业绩的倍数。
众所周知，世界上大多数500强企业的发展都是通过多个产品或企业的品牌表现积累起来的。他们对集团品牌战略管理的视野不仅限于某个品牌的表现，还强调整体品牌组合的表现。当然，其表现是以倍数计算的。例如，着名品牌专家宝洁公司是运用多品牌战略的成功代表，拥有100多个产品品牌，不断满足消费者的需求，各品牌获得一定的市场份额，积累其业绩，就是可怕的数字!
4、进行集团品牌战略管理，可优化集团品牌结构，弥补战略差距，决策更科学化。
集团品牌战略管理站在全球高度，统一规划各品牌，充分考虑各品牌的实际情况，其决策更科学。例如，松下公司在行集团品牌战略管理，在品牌化决策时，有松下和音乐两个电视品牌，由于市场变化，调整品牌战略，决定走高级品牌路线，同时沿用松下和音乐两个品牌，在市场上发生竞争现象，不利于企业发展，浪费企业资源，因此在品牌化决策时，不使用音乐品牌nbsp二、实施集团品牌战略管理面临的问题是什么?
目前，我国集团品牌战略管理面临的问题还很多。在此，笔者只提出了集团品牌战略管理中的一些突出问题
1、集团品牌规划模糊不清。
目前，集团品牌组合的各个品牌都有其不同的愿景，其独特的经营模式也不同，集团品牌组合不能形成共同的方向，使品牌规划模糊，空洞化的现象普遍。因此，品牌的整体核心价值也无法谈论，无法发挥整体品牌的效果也是中国企业难以成为世界500强企业的原因之一。nbsp2.品牌细分和定位不正确。
在中国，品牌经营正处于起步阶段，品牌细分市场划分、产品定位、产品诉求、品牌整合传播等方面不准确是不可避免的。集团品牌组合的各品牌之间容易竞争，特别是在市场渠道上相互杀戮的现象非常突出。例如，TCL集团为了扩大市场规模，忽视了品牌战略的定位，收购了乐华电视工厂，同时拥有TCL和乐华两个品牌，由于是中高级产品的定位，品牌战略定位的重叠，在市场和渠道中互相残杀nbsp3.资源配置和利用不合理。nbsp;由于品牌组合中的每个品牌都有独立的管理团队和预算，重复占用资源也很常见。此外，品牌战略不协调，缺乏横向联系，各品牌之间容易争夺资源，集团难以从战略角度控制和利用资源，潜在品牌无法支持，未来收益力也无法保证，影响企业的持续发展。nbsp4.集团品牌组合的管理和设计不完善。
集团品牌组合的各品牌都有组织框架，难以控制组织。集团品牌组合的组织框架设计不完善，品牌管理费用上升，影响集团整体利润，浪费品牌资源。nbsp5、缺乏专业品牌管理人才。
由于许多集团高层不重视品牌管理，不利于品牌管理人才的培养，导致中国品牌管理人才稀缺。主要表现在两个方面，一方面品牌管理者的职务分工不明确，很难在企业中发挥专家的作用，另一方面，很多企业的品牌部门都是虚设的，品牌管理者年轻，经验不丰富等原因，很多方案无法执行的品牌管理者的知识面不够广，视野不够的话，在进行集团品牌管理时，就无法适应专家+顾问的职务要求。
三、如何管理集团品牌战略?
1.整体战略规划和协调管理集团品牌组合。
集团品牌组合的战略规划，首先要提取其核心价值，作为集团品牌组合的灵魂，贯穿各品牌的所有经营活动。其次，加强集团品牌组合的管理，由于每个品牌的战略管理不同，集团品牌的战略管理难易度高，需要协调性第三，集团品牌的战略管理范围大，其管理对象是品牌组合，其最终目的是提高品牌组合的整体业绩和竞争力。因此，集团品牌战略管理是整体战略计划的重要内容。
那么，如何进行集团品牌战略管理呢?首先，确定品牌组合的共同远景，为品牌组合的未来奠定基调，其次，根据既定的共同远景优化现有品牌组合的结构，充分发挥其潜力，第三，考虑如何建立新的品牌组合，充分利用市场机会，弥补战略差距，第四，品牌组合的成长
(一)规划品牌组合的共同远景。
策划品牌组合的共同愿景是为品牌战略管理指出基本方向和评价标准。它是可以实现的，决不是空洞化的。其尴尬之处在于，过于具体，容易引起短视现象，如果决定不利于未来发展的空洞，就缺乏实际的指导意义，因此在规划品牌组合的共同远景时，需要参考更多的科学数据，以战略眼光和经验，进行趋势发展的正确判断。
(2)优选品牌组合的结构。
与集团企业相比，他们有多个产品和企业品牌，品牌组合的各品牌地位和未来发展前景各不相同，因此各品牌的政策也各不相同，品牌组合的结构优化是根据各品牌的特征，采取目针对性和差异性的政策，在优化品牌结构时，必须明确回答如何建立、维持、扩大、收缩品牌等问题，同时深入考虑淘汰哪个品牌
(3)确定品牌组合的成长路线。
(4)建立品牌组合的协调机制。
如何建立品牌组合的协调机制?解决集团各部下品牌之间的相互关系协调发展管理问题，也是集团品牌战略管理的核心内容。nbsp2.集团品牌组合的具体战略实施。
如果对集团品牌组合进行整体战略规划后，如何实施具体战略?笔者认为品牌战略的实施主要做以下工作
(一)构建品牌管理型组织。
打造品牌管理型组织就是解决传统组织架构不适合品牌战略管理的问题。不仅要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，还要求其他部门建立品牌方向，使公司品牌化。品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，其资源配置在组织框架内进行，因此品牌管理型组织的特性大大影响战略实施的成败。
(2)改善品牌驱动的业务流程。
通过业务流程的改进，品牌战略管理更加顺利，尽管难以感受到，但事实证明成功的品牌当然包括业务流程整体。作为顾客，他们购买的不像产品品牌那么简单，他们购买的是从研究发展、原料选择、产品到顾客服务的整个体验过程，这个过程是品牌推进的业务流程。
制定集团品牌组合和各品牌管理部门的职权范围，明确各品牌部门的工作责任，有利于品牌监视和管理，具体范围如下
a.制定品牌组合的管理范围:
规划品牌组合的共同愿景，制定品牌组合的范围，确定品牌组合的成长方向，明确品牌组合的共同关系，构建品牌管理的组织架构，改善品牌驱动的业务流程，确立品牌指导的业绩管理等，具体细节结合集团公司的实际制定。
b.制定各品牌的管理范围:
各品牌核心价值管理、品牌形象识别系统管理、战略整合传播与管理、品牌资产评价与管理、明确各品牌关系、各品牌战略分析、如何推进品牌、提高品牌价值等具体执行细节
(四)明确品牌管理部门的责任。
目前，我国品牌管理部门的设置主要有以下三种形式，其责任也表现出不同的性质。
a、品牌CEO制:其最高管理者是CEO，他也是品牌的主要提倡者。
b、跨部门品牌管理组制:由不同利益相关组派遣代表设立品牌管理组，日常管理品牌。
c、品牌经理制:品牌经理负责从研究开发、产品到顾客服务的一切环节的协调和管理。
(5)建立以品牌为导向的绩效管理。
绩效管理是战略实施的工具，通过引进绩效管理系统，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中。将公司总体、长远的目标和战略层次分解执行到各部门和每个人的工作中，牢牢结合部门和个人每天的工作和公司的发展方向，形成强大的战略执行力和监视力。nbsp;一般来说，集团品牌战略管理是一项系统工程。目前没有具体的理论，在不断探索中，即使是世界着名的品牌领导P&G公司，各品牌的管理也非常成功，但集团品牌战略管理相当空白，在不断探索和实践中前进。作为品牌管理者，我们应该不断创新，为中国企业集团的发展探索新的品牌管理构想。
