观点 / 刘润
主笔 / 蕉皮
亏损、关店、裁员……
有人问我，这些品牌原来发展得这么快，怎么感觉突然就出问题了？这些事你怎么看？
我说，之前是跑得很快。但是现在，也许这些网红品牌们，该停下来认真想想了。
想什么？
从机会驱动，到组织驱动的管理问题。
什么意思？
我和你分享一些我的思考和看法。
想要知道这些网红的新国货品牌为什么出问题，我们首先得知道，他们是怎么起来的。
只有这样，我们才能看得更清楚。
一个非常重要的原因，是大家这两年能明显感觉到的趋势，国货崛起。
你可能发现，有很多新国货品牌，直接冲到了品类的销量第一，超越很多年霸榜的国际品牌。
但是，为什么？为什么国货们这么厉害了？
因为我们中国人，越来越自信了。在这种文化自信下，我们越来越信任自己的产品。
从1978年改革开放开始，到2018年，我们的GDP连续40年平均增幅差不多是9.5%。我们已经是全球第二大经济体了。
世界500强中间，中国公司的数量，已经超过美国，全球第一了。
全球各个国家的购物中心，开始同步播报本国语言，英文，和中文了。
我们真真实实地强大了。这是我们的经济自信。
而且，不仅是经济自信，我们还有制度自信。
新冠疫情刚开始出现时，也许你还记得有人说，这要是在美国，早就治理好了。后来，疫情全球爆发，我们突然发现，美国治理得真是一言难尽。
而回过头看，中国的防控是最好的。这种“举国之力办大事”的优越性，也突显了出来。
这就是制度自信。
所以，经济自信+制度自信=文化自信。
西方强大的时候，全世界喝咖啡。中国强大的时候，全世界都喝茶。大家也发现，原来中国的故宫，黄梅戏，汉服，都是很有味道的嘛。
文化自信，很快就具象化在了国货上。突然之间，我们觉得自己的东西根本不比别人差。
我们比从前任何时候，都更相信自己。相信自己的文化，相信自己的产品，相信自己的品牌。
这是一种强大的“信任”基础。这种基础，垫在了所有国货下面。
但是，你也知道的，如果争抢的人太多，红利也就不是红利了。
如果大家都在想“国货为我做什么”，而不是“我为国货做什么”时，竞争就会很激烈。
国家的势能上升，摊薄在了许许多多的国货上，“一下子”出现了很多网红品牌。
但是，“一下子”之后呢？
比的就是品牌间的个体差异了。
这种差异，就是一开始提到的，信任问题，和组织问题。
我们一个个说。
2、品牌的生命力，就在于接受惩罚
网红品牌，之所以被叫作“网红”，就是因为有很多人知道，甚至很多人喜欢。
有很多品牌名字，你甚至可以脱口而出。
知道，是一种“了解”。喜欢，是一种“偏好”。
但你有没有想过，这种了解和偏好，是怎么来的？
了解，是几乎靠钱买来的。
用钱来换取流量，触达用户。铺天盖地的营销和广告，每天循环播放，让你知道我。
偏好，是几乎靠情感换来的。
用品牌的主张，时代的精神作为标榜，拉近和用户的距离。每天滚动重复，让你喜欢我。
这是网红品牌的特质。
但是，真正想从网红品牌，变成长红品牌，只有了解和偏好显然是不够的。还有一个更重要的东西——信任。
信任，是要靠时间堆出来的。
时间是一面照妖镜，你能看出来一个品牌是不是真正值得信任，或者只是装的。
尤其是此时此刻。当遭遇问题，和面临批评时。
什么意思？我给你讲一个故事。
1982年，世界500强的强生公司，遭遇到历史上可能最严重的危机：
美国芝加哥地区，发现有6个人因为服用强生公司的产品“泰诺”止痛胶囊中毒死亡。
一个产品，竟然吃死人了？如果是你，怎么办？
强生的应对是，立刻组建包括董事长在内的7人委员会，要求5天内召回市场上价值近1亿美元的药品。
然后，花费50万美元通知医院等渠道，在调查结果出来前停止使用泰诺。
以及，声明会积极配合监管和调查。
那么，调查的结果最后怎么样？
最后，监管部门和媒体在内的机构都确认，是因为有人蓄意破坏。也就是说，强生是“无辜”的。
如果是你，此时会做什么？
长舒一口气？还是庆幸自己真的是被冤枉的？又或者是控诉别人的蓄意破坏？
强生做的，是再次斥巨资，重新设计泰诺的包装。新的包装更难被破坏，因此也就更难被人为添加其他物质。
在一系列改进之后，强生才重新把泰诺投向市场。
今天，强生依然是世界500强。泰诺也依然是世界知名的止痛药品牌。
看完这个故事，不知道你有什么样的感受？
你能想象，强生和泰诺，一定是遭受到猛烈地批评和攻击，但是这些负面消息，并没有真正摧毁他们。
为什么？
我想很重要的，是他们面对问题时的态度和做法。向大家证明了，这依然是值得信任的品牌。
华与华的创始人，华杉和华楠老师，说过这样的话：
世界上没有不出事的人，也没有不出事的企业。太阳那么伟大，还有日食的时候。对于一个企业来说，出事是必然的，只是时间的问题，是大事、小事的问题，出大事也是必然的，也是个时间问题。
品牌在发展的过程中，出现问题太正常了。只是这些网红品牌，之前太顺了，没怎么遇到过。
但是，真正遇到问题，面临批评时，这些网红品牌们要如何面对？
逃避？对抗？还是勇敢地接受和改正？
华杉和华楠老师说，品牌的生命力，就在于接受惩罚。
那么，这些网红品牌们，有勇气接受惩罚吗？能在更长的时间里建立真正的信任吗？
也许，该仔细想想了。
3、能救命的，只有管理
那么对内呢？
对内，就是从机会驱动，到组织驱动的管理问题。
机会驱动，什么意思？
很多网红品牌快速起来，经常是因为抓住了一个机会。
这个机会，可能是碰巧开创了一个新品类，可能是起了一个好听的名字，可能是竞争对手还比较少。
但是过了一段时间，其他人发现这个好赚钱，就冲了进来。
然后，市场变饱和，产品被模仿，人才被抢夺。
产品不特别了，没有办法搞出太多新花样了，怎么办？
比渠道。比谁的门店多，比谁的地推强。
但是，都开了很多门店，都在抢地盘，又怎么办？
比营销。不仅是抢占地盘了，还要抢占心智。比谁的广告狠，比谁的口号响。
我常说，任何一个行业，基本都会经历三个阶段，从产品，到渠道，到营销。
越到后面，竞争就越激烈。
那最后呢？如果都铺天盖地，狂轰滥炸，该怎么办？
最后，很有可能就不可避免地进入价格战。不断降价。
这种故事，我们见过太多了。
那么这种故事的结局是什么？
大家都很难赚钱。耗死别人为止。或者，被别人耗死。
而在这个时候，因为不赚钱了，组织内部的问题，就突然全都暴露出来了。
拉帮结派，内卷内耗，成本高企。
于是，就像我们看见的，争吵，甚至裁员。
所以，这个时候，就必须要从机会驱动，变成组织驱动，打磨组织的效率。
打磨组织的效率，是什么意思？
我只举一个简单的例子，你可能就明白了。
你知道肯德基店内厨房的员工制服，为什么是短袖的吗？
因为在肯德基的标准里，洗手是要洗到手肘的。
而且，这并不是疫情期间的要求，这是一直以来的标准。
我不知道你感受到了什么？
如果说，连如何洗手都已经写进了标准，甚至还专门制定了制服，你就知道，这是一种融于血液的标准化。
这种标准化，代表的是一种管理效率，一定会体现在组织的方方面面。
我曾经去参访百胜中国（旗下有肯德基，必胜客等等），CEO屈翠容（Joey）的分享，让我印象深刻。
最让我印象深刻的，就是疫情期间，她带领百胜中国44万名员工，走出疫情。
44万员工，还是餐饮行业，想想就不容易。
我在想，靠的到底是什么？也许，就是扎实的管理。
因为只有管理，才能在激烈的竞争，甚至在不可预知的灾难中，节省大量的成本，带来足够的现金流，度过危机。
用一句话总结吧，就是产品是“妈”，管理是“爸”。产品很性感，管理不性感。
但是，一夜爆红之后的激励竞争中，能救命的，只有管理。
最后的话
其实，遭遇挑战，很正常。
只是，要如何面对这些挑战。
从网红品牌，到长红品牌的信任问题，有没有做好准备，用时间积累信任，有勇气面对质疑。
从机会驱动，到组织驱动的管理问题，有没有做好准备，打磨组织基本功，提高管理的效率。
这些品牌，可能之前跑得太快，没有太多时间思考。
但是现在，也许这些网红品牌们，该停下来认真想想了。
希望在很长的时间之后，还依然能看见他们。祝福吧。
